Strategiewechsel Bilfinger – die ewige Baustelle

Der angeschlagene Industriedienstleister Bilfinger legt seine Zahlen vor – und gleichzeitig eine neue Strategie für den Konzern. Diese ist ein Anfang, doch die Probleme sind längst noch nicht gelöst. Eine Analyse.
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Der Vorstandsvorsitzende des Industriedienstleisters, Tom Blades, verkündet die neue Strategie von Bilfinger. Quelle: dpa
Bilfinger-Chef Tom Blades

Der Vorstandsvorsitzende des Industriedienstleisters, Tom Blades, verkündet die neue Strategie von Bilfinger.

(Foto: dpa)

Düsseldorf, MannheimEines macht Thomas Blades gleich zu Beginn klar: Die neue Strategie, die der Chef des Industriedienstleisters Bilfinger in den kommenden Minuten in Mannheim vorstellen wird, ist nicht nur seine. „Wir haben sie entwickelt. Und wenn ich sage wir, meine ich nicht den Vorstand oder den Aufsichtsrat, ich meine: Die gesamte Mannschaft hat sie entwickelt, jeder trägt sie mit.“

Ein kluger Schachzug: Denn der 60-jährige Blades will die Fehler der früheren Bilfinger-CEOs nicht wiederholen. Seine Vorgänger, Roland Koch und Per Utnegaard, hatten sich verzettelt. Der eine mit einer übereilten Internationalisierung, ohne die Märkte richtig zu kennen. Der andere vergaß beim Umbau des Konzerns, die Belegschaft einzubeziehen.

Zwar hatte der ehemalige Vorstandschef Herbert Bodner bereits vor Koch frühzeitig festgelegt, das risikostarke und margenschwache Baugeschäft zu reduzieren und gleichzeitig die Dienstleistungssparte auszubauen. Doch Managementfehler, der Einbruch im klassischen Kraftwerksgeschäft und mehrere Chefwechsel hatten dem Unternehmen schwere Turbulenzen beschert. Viermal musste die eigene Prognose kassiert werden, jede Menge Vertrauen wurde an den Kapitalmärkten zerstört.

Jetzt soll eine neue Strategie das Unternehmen wieder auf Kurs bringen. „Wenn wir die umsetzen, werden wir Bilfinger auch wieder dorthin bringen, wo Bilfinger hingehört“, zeigte sich Blades zuversichtlich. „2-4-6“ nennt sich die neue Marschrichtung.

Konkret heißt das: Bilfinger konzentriert sich auf zwei Geschäftsfelder, Engineering & Technologies (E&T) und Maintenance, Modifications & Operations (MMO). Vier Regionen bilden für das Unternehmen den Kernmarkt: Kontinentaleuropa, Nordwesteuropa, Nordamerika und Nahost. Und: Sechs Sparten sind in Zukunft die Zielindustrien – Chemie und Petrochemie, Energie und Versorgung, Öl und Gas, Pharma und Biopharma, und Metallurgie sowie jetzt auch Zement.

Die Strategie klingt erst mal schlüssig – und bietet Potenzial. Der Konzern bleibt nicht in Europa, er definiert auch andere Märkte für sich, doch eben nicht fast wahllos alle. „Es bleibt ein kleiner Teil von Firmen, die nicht in die neue Strategie passen“, sagt Blades. Das gelte etwa für Aktivitäten in Südafrika, die zum richtigen Zeitpunkt verkauft werden sollen.

Und: Blades will nicht mehr auf Teufel komm heraus alles loswerden, was mit der Energiesparte zu tun hat. Sondern er schaut, welche Teile aus diesem Geschäft in die beiden neuen Sparten passen. Was nicht mehr passt, wird verkauft – aber eben in Ruhe.

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