Der Werber-Rat
Kennzahlen sind keine Ziele

Leistungskennziffern verhalten sich zu tatsächlichem Firmenerfolg wie Monopoly-Geld zu echtem Wohlstand: Sie haben entfernt miteinander zu tun, weil sie sich mit demselben Thema beschäftigen.
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„Schließt unproduktive Filialen!“ Die Flächenproduktivität muss steigen, sagt das Controlling. „Schraubt an den Konditionen!“ Der Vertrieb will ein dynamischeres Absatzwachstum. „Investitionen zurückstellen!“ So die Finanzer, die einen höheren ROCE (Return on Capital Employed) fordern. Eigentlich wollen alle die Firma nach vorne bringen, aber jeder folgt seiner ganz eigenen Agenda, und die Signale, die durch die Büros wabern, sind widersprüchlich.

Eine steile These: Ursache sind falsche Leistungskennzahlen, denn diese verhalten sich zu tatsächlichem Erfolg wie Monopoly-Geld zu echtem Wohlstand - sie haben entfernt miteinander zu tun, weil sie sich mit demselben Thema beschäftigen. Aber eine Kausalität zwischen ihnen lässt sich nur selten feststellen.

Mit Zielen zu steuern ist extrem sinnvoll. Sowohl wenn es um Mitarbeiter- als auch um Markenführung geht. Das Problem dabei ist, dass Zielvorgaben angeblich erst dann wirklich wirksam und fair werden, wenn sie in genau mess- und zuordenbare Individualvorgaben heruntergebrochen worden sind. Klingt plausibel, ist es aber nicht.

Denn im nächsten Schritt wird so lange nach Messgrößen gesucht, die diesen Anforderungen gerecht werden, bis sie dem ursprünglichen Ziel gar nicht mehr dienlich sind. Der Fehler steckt also in der Anwendung des Systems, nicht im Prinzip der Zielvorgaben. Und wenn man das weiß, lässt sich gegensteuern.

Das erste Gegenmittel: Wählen Sie jene Messgrößen als Vorgaben aus, die den stärksten Einfluss auf das Erreichen der Unternehmensziele haben - nicht jene, die sich am genauesten messen und Einzelpersonen zuordnen lassen. Berkshire Hathaway - eine der erfolgreichsten Investmentgesellschaften der letzten 50 Jahre - steuert nach den Worten von Charlie Munger, kongenialer Partner von Warren Buffett, mit dieser Leitlinie seine Anlageentscheidungen: „We would rather be roughly right than precisely wrong.“

Der zweite Rat ist nur scheinbar schwieriger umzusetzen: Hebeln Sie Kennzahlen aus, die sich über Abteilungen hinweg widersprechen, indem Sie große gemeinsame Ziele definieren. Wenn alle wissen, wozu Unternehmen und Marke auf der Welt sind, ziehen sie an einem Strang.

Der Autor: Torben Bo Hansen ist Mitinhaber der Agentur Philipp und Keuntje.

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