Die digitale Revolution der Wirtschaft

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E-Business-Manager: Vielseitig begabt und stark gefragt

Unternehmen digitalisieren ihre Geschäftsabläufe immer stärker, das Marketing wird zu einer Disziplin für technikaffine Zahlenversteher mit Kundenblick: E-Business-Manager rennen offene Türen ein.

Personalvermittler Heiko Mühle beklagt einen Mangel an qualifizierten Kandidaten.
Personalvermittler Heiko Mühle beklagt einen Mangel an qualifizierten Kandidaten.

DüsseldorfLange nichts mehr gehört von der eierlegenden Wollmilchsau. Das könnte daran liegen, dass sie so nicht mehr heißt. Sie ist jetzt unter neuem Namen unterwegs ist und nennt sich E-Business-Manager. Dafür gibt es belastbare Indizien, denn wen man auch fragt: E-Business-Manager  sind die neuen Anführer im elektronischen Business und Gestalter digitaler Geschäftsprozesse. Sie müssen so kompetent und vielseitig sein, dass eine Umschreibung als "Allrounder mit Führungsfähigkeiten" schwer untertrieben klingt.

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Welche Management-Fehler fatal für Firmen sein können

  • Fehler eins

    Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.

  • Fehler zwei

    Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.

  • Fehler drei

    Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.

  • Fehler vier

    Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.

  • Fehler fünf

    Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.

  • Fehler sechs

    Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.

  • Fehler sieben

    Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.

  • Fehler acht

    Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

  • Quelle

    Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in „Gute Führung“ von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.

Heiko Mühle, Geschäftsführer der Personalberatung HRM Consulting in Berlin, definiert das neue Jobprofil: „E-Business-Manager fungieren als Bindeglied zwischen internen Fachabteilungen wie Vertrieb, Marketing, Webdesign, Content und Technik. Organisatorisch sind sie in der Regel, insbesondere bei nicht rein onlinegetriebenen Unternehmen, dem klassischen Marketing und Vertrieb zugeordnet. Zudem steuern sie die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Partnern innerhalb der Projekte."

Tipps und Tricks zu Soft Skills

  • Authentizität

    Ratgeber gibt es wie Sand am Meer - lassen Sie sich davon nicht verrückt machen. Die kennen die Personalchefs genauso. Vertrauen Sie stattdessen auf sich selbst und auf das, was in anderen Berufen auch schon geklappt hat.

  • Recherche

    Überlegen Sie sich im Vorfeld gut, was tatsächlich in einer Position gefordert wird. Vielleicht entscheiden Sie sich dann selbst schon gegen eine bestimmte Stelle.

  • Ehrlichkeit

    Überlegen Sie deshalb genau: Bringe ich die Kompetenzen wirklich mit? Rede ich zum Beispiel tatsächlich gerne mit Kunden? Oder reizt mich nur der Name eines bestimmten Unternehmens?

  • Ruhe

    Bleiben Sie trotz Stress und Anspannung im Bewerbungsmarathon ruhig und verkrampfen Sie sich nicht. Zeigen Sie, wie Sie wirklich sind. Dann wissen beide Seiten, worauf sie sich einlassen.

  • Nachfragen

    Nicht nur Bewerber stehen in der Bringschuld, sondern auch die Unternehmen. Fragen Sie im Vorstellungsgespräch genau, welche Kompetenzen bei einer Stelle gefragt sind und welche Werte im Unternehmen sonst noch wichtig sind.

  • Stellenausschreibungen

    Nicht immer steht in Stellenausschreibungen, was wirklich gefordert ist. Viele Unternehmen verwenden einige Begriffe immer wieder, weil sie einfach gut klingen. Auch da sollten sich Bewerber gut informieren, um für sich selbst die passende Stelle zu finden.

  • Eindruck

    Bewerber müssen natürlich nicht jede Schwäche gestehen. Sie dürfen sich also selbst ruhig in ein gutes Licht rücken – und für vermeintliche Brüche oder Schwachstellen plausible Erklärungen finden.

Eine seltene Spezies also, diese E-Business-Manager, die sich laut Dirk Rockendorf "um alle elektronischen Geschäftsprozesse kümmern und sie möglichst mit Marketing und Vertrieb verzahnen". Rockendorf ist Leiter E-Business im Bereich Marketing und Vertrieb PKW-Reifen EMEA (Wirtschaftsraum Europe, Middle East, Africa) bei Continental in Hannover. Den typischen Arbeitstag gibt es nicht, sagt er. Die Arbeit teilt sich laut Rockendorf in drei Kernbereiche: „Tagesgeschäft erledigen, sich um Projekte kümmern, nach innen und außen kommunizieren und Know-how vermitteln."

Beliebte Elemente eines Assessment-Centers

  • Selbstpräsentation

    Die Selbstpräsentation ist das Kernstück jedes AC und kommt immer vor. In seiner einfachsten Form erhalten Sie drei bis fünf Minuten Zeit, sich selbst, Ihren Werdegang, Ihre Motivation, Ihre Stärken etc. vorzustellen. In komplexeren Varianten erhalten Sie die Aufgabe, sich über Tierarten, Lieblingsstädte, grafisch  o.ä. zu charakterisieren oder Sie müssen Ihre Mitkandidaten porträtieren oder einen Personaler im Einstellungsgespräch mimen. Je internationaler die Zielposition, desto wahrscheinlicher kommt die Aufgabe in Englisch.

    Der Vorteil an diesem Element: Sie haben es selbst in der Hand. Sie bestimmen, was Sie sagen – und was Sie weglassen. Kehren Sie also Ihre relevanten (!) Stärken heraus und halten Sie mit Ihren Schwächen galant hinterm Berg – auch wenn die in einem hausinternen Verfahren ein weniger großes Geheimnis sind als bei externen Bewerbern.

    Zur Vorbereitung schätzen Sie sich über eine kritische Selbst- und Fremdreflexion erst mal sorgfältig ein. Analysieren Sie die möglichen Anforderungen an die zu besetzende Stelle oder den Karrierepool. Was sind erfolgskritische Eigenschaften? Vergleichen Sie: Wo passt es gut? Wo weniger? In einer guten Selbstpräsentation verknüpfen Sie stets Ihre Eigenschaften mit den (mutmaßlichen) Anforderungen. Der Hintergedanke ist nicht: „Wer bin ich?“, sondern „Was bringe ich mit, das dem Unternehmen nützt?“ Achtung: Es geht bei der Bewertung durch die Beobachter zwar auch um Inhalte, aber vor allem um die Form. Üben Sie, Ihre Standpunkte und Argumente gewandt, flüssig und sympathisch zu präsentieren.

  • Gruppendiskussion

    In einer Gruppendiskussion geht es darum, aktuelle oder für den Bereich relevante Themen zu erörtern und innerhalb gegebener Zeit zu einem Ergebnis zu kommen. Ein Beispiel: „Unser Unternehmen möchte die Beurteilungskriterien für unsere jungen Produktmanager neu definieren. Beigefügte Aufstellung enthält die Beurteilungskriterien, die unserer Meinung nach wichtig sind. Ihre Aufgabe ist es, diese nach der Wichtigkeit her zu ordnen, ggf. durch weitere zu ergänzen, evtl. auch einige zu streichen und das Ergebnis mit Hilfe der hier zur Verfügung stehenden Präsentationstechnik vorzustellen.“

    Alternativ kann auch ein Problem gestellt werden – „Reifenpanne in der Wüste, eine Flasche Wasser für drei Tage, jemand muss Hilfe holen, andere bei Verletzten bleiben. Wie gehen Sie vor?“ – oder eine Konstruktionsaufgabe à la „mit 3 Blatt Papier und Klebestift eine Brücke bauen“. Der Fokus der Beobachter liegt dabei nur sekundär auf Ihren Inhalten, sondern primär auf Ihrem Agieren in der Gruppe.

    Je höher hausinterne ACs angesiedelt sind, desto weniger Gruppenelemente finden statt, da man im Sinne des Betriebsfriedens schlecht Führungskräfte gegeneinander antreten lassen kann. Alternativ springen die Beobachter als Gruppenteilnehmer ein. Was gut oder schlecht bewertet wird, hängt wieder stark vom Ziel des AC ab. Minuspunkte gibt es aber auf jeden Fall für: Dominanz, Palavern ohne Inhalte, Halsstarrigkeit. Gut: Zuhören, Statements aufgreifen, eine wichtige Rolle spielen und den Prozess vorantreiben. Richtungweisend Agieren. Durchsetzen ohne überzubügeln. Standpunkte dürfen knackig und prägnant darf sein, aber nicht extrem. Sachliche Argumentation. Sicheres und ruhiges Auftreten trotz Zeitdruck. Üben können Sie dieses Element, indem Sie Freunde versammeln und ein kontroverses Thema mit vorgegebenen und freien Rollen diskutieren. Idealerweise mit Videoaufzeichnung und vor allem ehrlichem Feedback.

  • Fallstudien

    Fallstudien konfrontieren Teilnehmer mit typischen Branchen- oder Unternehmensproblemen. Aus einem Berg von Daten und Fakten sind einzeln oder im Team Analysen zu erstellen, Konzepte und Lösungsansätze zu erarbeiten und zu präsentieren. Dabei geht es sowohl um das Agieren in der Gruppe als auch um die präsentierten Inhalte und die überzeugende Darstellung.

    So kann beispielsweise Aufgabe sein, aus  einem Wust von unterschiedlichsten Infoquellen herauszufiltern, wo der Umsatz stagniert, welcher Mitarbeiter schlecht performt und wie die Fertigung in den Griff zu bekommen ist.

  • Vortrag

    In komplexeren ACs wird hier auch gerne das Element „Vortrag“ angeknüpft, bei dem die Analyseergebnisse beispielsweise einem größeren Gremium vorzustellen ist. Alternativ kann sich solch ein Vortrag auch um ein neutrales, aber zumeist jobspezifisches Thema drehen.

  • Rollenspiel

    Im Rollenspiel werden Situationen aus dem Arbeitsalltag aufgegriffen. Der Teilnehmer agiert dabei beispielsweise als Chef oder Mitarbeiter, ein AC-Beobachter mimt den Gegenpart. Klassischerweise kommen je nach Fokus des AC konfliktreiche Mitarbeiter-, Verkaufs- oder Beschwerdegespräche zum Einsatz.

    Ein Beispiel: „Nach der Analyse Ihrer Abteilungsergebnisse (vgl. Unterlagen) stellen Sie fest, dass die Abschlussquoten Ihres Mitarbeiters Herrn xy seit einigen Monaten deutlich hinter seinem – durchaus ambitionierten und marktbedingt derzeit wohl kaum erreichbaren – Soll zurückbleiben. Herr xy wirkt darüber hinaus zunehmend lustlos. Bitten Sie ihn um ein Gespräch, und bringen Sie ihn dazu, sich wieder motiviert ins Zeug zu legen.“

  • Übungen und Tests

    Im Part Übungen und Tests werden Teilnehmer mit allerlei Intelligenz-, Konzentrations- und Persönlichkeitstest gepiesackt. Je höher der AC angesiedelt ist, desto mehr verlieren aber allgemeine Wissenstests á la Zahlenreihen fortsetzen und Bundeskanzler aufzählen an Bedeutung, sondern beschäftigen sich stärker mit fachspezifischen Fragen.
    Mit steigender Hierarchie verlieren die Wissenstest an Bedeutung. Dafür werden mehr übergeordnete Intelligenz- und Persönlichkeitstest eingesetzt.

  • Postkorb

    Der Klassiker unter den Übungen ist der so genannte Postkorb, bei dem die Kandidaten unter Zeitdruck unterschiedliche jobtypische Aufgaben unter erschwerten Bedingungen erledigen müssen. Geprüft wird hier, ob Sie gut analysieren, priorisieren und organisieren können. Im Anschluss an die Übung müssen Sie Ihre Lösungen vorstellen und Ihre Gewichtung begründen.

    Bei Berufserfahrenen fällt der Postkorb meist komplexer aus und ist beispielsweise in eine Fallstudie eingebettet: Aus einem Berg von Daten und Tabellen wären Analysen zu erstellen, Schlüsse zu ziehen, Prioritäten beispielsweise für Kundengespräche zu vergeben und die Gespräche dann tatsächlich im Rollenspiel zu führen.

    Dabei gibt es im Übrigen keine richtigen oder falschen Lösungen, dafür aber gute und schlechte Begründungen.

  • Interview

    Das Interview erinnert am ehesten an ein normales Bewerbungsgespräch. Hier geht es um Stärken, Schwächen, Motivation, (Führungs-)verhalten, aber auch Fachkenntnisse. Im Vorfeld hilft eine gute kritische Selbstreflexion. Tipp: Bei der eigenen Argumentation immer das Ziel des AC im Hinterkopf haben und die eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen an die Stelle verschränken.

    Sehr verbreitet ist auch die Variante „Stressinterview“: Hier versucht man, Sie bewusst durch harsche Nachfragen, Unterstellungen und eine insgesamt ungemütliche Atmosphäre zu provozieren. Man will sehen, wie Sie unter Druck reagieren. Kardinalsregel deshalb: Ruhig bleiben, die „Vorwürfe“ sachlich entkräften, erläutern etc. Niemals aufregen lassen.

     

Rockendorf führt eine Abteilung mit sechs Mitarbeitern und berichtet an den Leiter Marketing. Er ist für das Onlinemarketing B-to-C und B-to-B zuständig, zudem verantwortet er das 2008 gestartete Händler-Extranet "Conti Online Contact". Es wird von mehr als 10 000 Firmenkunden genutzt, dient als zentrale Anlaufstelle und wichtiger Marktplatz.

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Entsprechend intensiv haben Rockendorf und sein Team am Auf- und Ausbau der Plattform gearbeitet. "Die Herausforderung bestand darin, eine zeitgemäße und zugleich zukunftsorientierte Lösung zu entwickeln. Denn die Technologie verändert sich rasend schnell."

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