Air Dolomiti gilt als Blaupause für eine gelungene Integration. Schafft die Lufthansa das auch mit Swiss?
HB VERONA. Eine kleine Welt in der Po-Ebene. Brescello ist ein typisches Städtchen in der Provinz, die Menschen arbeiten hart, die Einkünfte sind bescheiden.“ So beginnt die Geschichte des 50er-Jahre-Klassikers „Don Camillo“.
Im Norden Italiens ist sie bis heute ein Dauerbrenner geblieben, etwa in Veronas uriger Trattoria „Il Pompiere“: Gesalzene Schweinskeulen und Salame Veronese baumeln von der Decke, und von der Wand lächelt groß „Don Camillo“. Am Tisch vor dem Schwarz-Weiß-Porträt des Filmhelden hat Michael Kraus Platz genommen, CEO von Air Dolomiti. Die kleine Welt des rauflustigen Dorfpfarrers aus dem kaum 100 Kilometer entfernten Brescello ist auch seine Welt: Die Menschen bei Air Dolomiti arbeiten hart, die Einkünfte sind bescheiden. „Wir sind doch nur ein kleiner Taxibetrieb“, übt er sich in Understatement.
Dabei blicken immer mehr Luftfahrtmanager genau auf das Unternehmen aus Venetien. Denn Air Dolomiti, eine seit April 2003 von Lufthansa kontrollierte Fluglinie, gilt in der Branche als Blaupause für die Integration ausländischer Fluglinien in einen der größten Luftfahrtkonzerne der Welt. Gerade hat Lufthansa den klammen Schweizer Rivalen Swiss übernommen. Und wenn der Kostendruck auf die hoffnungslos überfüllte und chronisch kranke Branche anhält, könnten bald schon Austrian Airlines, die polnische Lot oder Skandinaviens kriselnde SAS bei Lufthansa Unterschlupf suchen. Auch deshalb schauen alle gebannt, wie sich Air Dolomiti entwickelt: „Ja, wir sind ein Modellfall“, sagt dessen Präsident mit breiter Brust.
Und doch ist in der Schweiz die Skepsis groß: Wird Lufthansa die Marke Swiss auf Dauer pflegen? Und kann eine Fluglinie wirklich ihr regionales Profil erhalten, wenn sie von Frankfurt aus gesteuert wird?
Air Dolomiti kann. Seit zweieinhalb Jahren führt Lufthansa dort Regie, und der Stolz der italienischen Tochter wächst mit jedem Tag: 15 Jahre ist die vom Stahlunternehmen Leali gegründete Airline nur Propellermaschinen und kleine Jets geflogen. Doch um das anhaltende Passagierwachstum bewältigen zu können, setzt sie nun auch 100-Sitzer vom Typ BAe 146-300 ein. Damit saugt Air Dolomiti immer mehr italienische Vielflieger, die früher ab Rom oder Mailand geflogen sind, ins Lufthansa-Drehkreuz nach München. Dort ist der 580-Mitarbeiter-Betrieb aus Verona inzwischen drittgrößter Flughafenkunde. Italiens Konkurrenz indes staunt und schwächelt: Regionalfluglinien wie Azzurra, Gandalf Air und Minerva Airlines sind pleite, und die defizitäre Staatsbehörde Alitalia ist hoffnungslos heruntergewirtschaftet.
„Air Dolomiti ist auch deshalb so stark, weil Alitalia so unzuverlässig und schwach ist“, schränkt zwar ein hochrangiger deutscher Airliner ein. Dennoch taugt der Carrier als Beweis dafür, dass sich internationale Übernahmen rechnen können. „Wir schreiben Gewinne in einer Zeit, in der andere Pleite gehen“, sagt Kraus. Der 49-jährige Deutsche ging in Mailand zur Schule, kehrte aber bald in seine Heimat München zurück und machte Karriere bei Lufthansa. 2003 wurde er Chef der Regionaltochter in Norditalien.
Der Schweizer Fluglinie Swiss kommt diese Vita bekannt vor: Auch sie hat mit Christoph Franz einen deutschen Chef, der zuvor lange bei der Lufthansa war. Und die Vorgaben, die von Kraus und Franz ausgehen, laufen erstaunlich parallel: So hat Swiss die kostenlose Bordverpflegung wieder eingeführt und eine Produktoffensive gestartet – genau wie einst Air Dolomiti. Die Schweizer Fluglinie soll ihre nationale Identität, die Lufthansa-Vorstand Wolfgang Mayrhuber „Swissness“ nennt, weiter ausleben dürfen – genau wie die Italiener. Und sie muss auf schlanke Strukturen achten – wie Air Dolomiti.
„Die Swiss soll die Verantwortung für ihr eigenes Geschäft behalten – abgesehen von der Frage der Dimensionierung des Unternehmens und zentraler Services, die bei gemeinsamer Nutzung einfach billiger zu haben sind“, sagt Mayrhuber. Im Klartext heißt das: Dass die Swiss bald eine Nummer kleiner ausfallen wird, ahnt die Belegschaft bisher nur. „Lufthansa geht die Übernahme mit Samthandschuhen an. Der Bammel vor der Schweizer Öffentlichkeit ist riesig“, sagt ein Lufthansa-Kenner.
Dennoch: Von der guten alten Zeit, als die kleine Schweiz noch eine große Airline betreiben durfte, bleiben dem fliegenden Personal wohl nur noch Erinnerungen. Etwa, wenn demnächst Artikel aus der Konkursmasse letztmals versteigert werden. Im Angebot stehen ab 24. September alte Flugzeugmodelle und Ölbilder aus der Swissair-Direktionsetage, darunter ein Werk des Designers Camille Graeser.
Das Innenleben der neuen Swiss verspricht unter Lufthansa-Führung weit weniger Glamour. „Das Geschäftsmodell der Lufthansa zu begreifen heißt auch zu akzeptieren, dass man Zubringer ist“, sagt Dolomiti-Chef Kraus. Für die Swiss könnte sich das zum Kulturschock entwickeln: „Das Problem ist, dass die Swiss von oben heruntergespart werden muss, während Air Dolomiti von Beginn an recht schlank war“, sagt ein ranghoher Lufthanseat.
Deshalb fühlen sich die Italiener vergleichsweise wohl in der Rolle, kleine Zulieferer in einem großen Betrieb zu sein. Die Flugbegleiter etwa, im Schnitt 24 Jahre jung und ausschließlich weiblich, kletterten beim Branchenwettbewerb Skytrax in der Kategorie „Bestes Kabinenpersonal“ erstmals aufs Treppchen. Italien müsse schon mit dem Einstieg in die Maschinen beginnen, fordert Kraus. Also serviert sein Personal handgeschöpften Käse, nach alten Rezepten hergestellte Salami und einen Cocktail namens „Settimocielo“. Nicht schlecht für einen kleinen Taxibetrieb aus der Po-Ebene.
