Die Post-Pakettochter DHL kontert seit zehn Jahren mit ihren Packstationen, die sie vom österreichischen Hersteller Keba fertigen lässt. Die inzwischen 2500 bundesweiten Abholeinrichtungen, für die sich Privatkunden registrieren müssen, haben sich laut Konzernchef Frank Appel bewährt.

Dennoch gibt es Nachteile: Die Stationen kosten allein in der Anschaffung mehr als 10.000 Euro. Zudem mehren sich Betrugsfälle, bei denen sich Kriminelle per Phishing die Zugangsdaten der Postkunden besorgen und anschließend auf deren Kosten im Internet bestellen. Entmutigen lässt sich DHL dadurch nicht: Derzeit testet der Gelbe Riese in der Nähe von Bonn, ob sich auch der Einsatz kleinerer Boxen in Wohnanlagen lohnt.

Im Internet rüstet DHL ebenfalls auf, um unnötige Haushaltsanfahrten zu vermeiden. Über das Portal "paket.de" können Paketkunden seit neuestem nicht nur den Wunschtag wählen und das Zeitfenster ihrer Lieferung einsehen. Schon bei der Warenbestellung geben sie teilnehmenden Versendern an, welchem Nachbarn DHL das Paket im Notfall aushändigen kann.

Logistik: Hinter dem Chaos steckt System

Die riesige Halle wirkt wie ein überdimensionaler Flohmarkt. Auf einer Fläche von 110.000 Quadratmetern - das sind 17 Fußballfelder - liegen scheinbar wahllos Brettspiele neben Skateboards, stapeln sich Reiseführer, Wasserkocher und Pizzateller. In den Regalen lagern Plüschtiere, Gartenmöbel, Kaffeemaschinen und Staubsauger. Alles dicht an dicht, ohne jede Struktur.

Ein regelrechtes Chaos sei das, gibt selbst der Chef zu. Norbert Brandau führt seit September 2011 eines der beiden größten deutschen Logistikzentren des Onlinehändlers Amazon in Graben, rund 20 Kilometer von Augsburg entfernt. Hier bearbeiten 1000 Mitarbeiter täglich unzählige Bestellungen, räumen die angelieferte Ware zuerst in die meterhohen Regale ein und später, wenn der Kunde sie kaufen möchte, wieder aus. Sie verpacken Bücher, Musik-CDs und Kinderspielzeug, laden die fertigen Pakete später auf die Lkws der Deutsche-Post-Pakettochter DHL und die des Wettbewerbers Hermes.

Das System, das hinter den Arbeitsabläufen steckt, ist ausgeklügelt, das Chaos nur vorgetäuscht. An einer einzigen Onlinebestellung arbeiten bei Amazon weit mehr als ein halbes Dutzend Mitarbeiter. Der erste nimmt sie in den Computer auf, der zweite lädt die Ware mit Hilfe eines Scanners, der ihm den kürzesten Laufweg ausrechnet, auf einen speziellen Wagen. Ein Dritter bringt diesen zu den Verpackern.

Dort werden die Produkte auf die richtige Zusammenstellung kontrolliert und auch gewogen, bevor ein Computer dann die Adresse auf den Karton druckt. Am Ende der Kette wird das Paket verladen. Der Prozess ist standardisiert, er gleicht einem Puzzlespiel, bei dem sich einzelne Teile zu einem Ganzen zusammenfügen. Jeder Handgriff sitzt. Um so effizient wie möglich zu arbeiten, läutet sogar ein Gongschlag Anfang und Ende der Pause ein. Es gilt, keine Zeit zu verlieren.

Schneller zu sein als die Konkurrenz - und sämtliche Produkte jederzeit verfügbar zu haben: Auf diese Weise hat es Amazon geschafft, zum größten Onlinekaufhaus der Welt zu werden. 1997 startete das von Jeff Bezos in Kalifornien gegründete Unternehmen mit umgerechnet 28 Millionen Euro Verlust. 2011 erzielte Amazon einen Gewinn von 454 Millionen Euro. Deutschland gehört zu den wichtigsten Märkten. Ein Beispiel: Gleich 2,8 Millionen Produkte kauften Kunden auf der deutschen Webseite an nur einem einzigen Tag, am 18. Dezember 2011.

Rücksendungen: Der Webshop als „Leihhaus“

Retouren gehören im Onlinehandel zum Geschäftsprinzip. Jeder, der privat im Netz einkauft, darf die Sachen ohne Angabe von Gründen innerhalb von 14 Tagen nach Vertragsschluss zurückgeben. Viele Händler haben diese Frist sogar noch verlängert. Der Schuh-Webshop Zalando etwa gewährt seinen Kunden ein Rückgaberecht von 100 Tagen. Der Grund ist einfach: In der digitalen Welt gibt es keine Umkleidekabinen wie im Laden. Auch liegen in den Regalen keine Ausstellungsstücke zum Anfassen.

Die Onlinehändler aber verlieren mit Retouren nicht nur Umsatz, sie verursachen zusätzlich Kosten. Jede Rücksendung muss kontrolliert, wenn möglich neu verpackt und eingelagert werden. Das geht ins Geld und belastet vor allem Start-ups, die hohe Anfangsverluste in Kauf nehmen, um traditionellen Läden Marktanteile abzuzapfen. "Schrei vor Glück oder schick's zurück", so lautete der Slogan, mit dem Zalando anfangs warb. Jetzt heißt es nur noch "Schrei vor Glück".

Wie groß das Risiko durch Retouren ist, zeigt eine Studie von Trusted Shops, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt. Europas führender Anbieter von Gütesiegeln für Webshops hat 276 Onlinehändler in Deutschland befragt. Ein Ergebnis: Mehr als 40 Prozent schätzen die Kosten durch Retouren "hoch" ein. Jede zehnte Bestellung wird vom Kunden an den Shop zurückgesendet. Und diese Werte werden je nach Sortiment weit überschritten. Die Bandbreite liegt in etwa zwischen fünf und 60 Prozent.

"Bei Mode und Schuhen sind die Retourenquoten besonders hoch", sagt Roland Thiemann, Marketingleiter von Trusted Shops. "Das kann ein Unternehmen wirtschaftlich stark unter Druck setzen." Ein Problem: die sogenannten Auswahlbestellungen. Bei diesen ordert der Kunde das T-Shirt oder den Pullover in unterschiedlichen Größen und Farben, behält aber nur das, was ihm passt und gefällt.

Und fast immer muss der Rechnungsbetrag gutgeschrieben werden, denn rechtlich gesehen gibt es keine missbräuchlichen Rücksendungen - auch wenn gut ein Drittel der von Trusted Shops befragten Onlinehändler angibt, das häufigste Problem bei Retouren sei, dass der Artikel benutzt wurde. Per Gesetz aber darf der Verbraucher im Netz Gekauftes dem "bestimmungsgemäßen Gebrauch" nach prüfen, heißt: ein Hemd anprobieren, einen Herd anschließen, ein Wasserbett befüllen.

Lebensmittel: Low Tech für Gourmet-Fleisch

Der Aufwand ist überschaubar: Drei Mitarbeiter packen Styroporkisten. Eine Lage Kühlpacks mit gefrorenem Gel, dann das schweineteure Fleisch, darauf wieder Kühlpacks und etwas Trockeneis. Deckel drauf - und ab damit zum UPS-Boten.

Der Fleischversender Otto Gourmet zeigt in seinen Firmen-Lofts in Heinsberg bei Aachen, wie einfach eine scheinbar komplizierte Logistik sein kann. Der Versand von Fleisch wird so im normalen Postpaket möglich. "Wir müssen es dem Kunden so einfach wie möglich machen", sagt Mitinhaber Stephan Otto.

Nur Bestellungen von Großkunden gehen über den Spediteur Dachser im Kühlwagen raus, der Rest mit dem Expressdienst UPS. Die Mitarbeiter rufen die Kunden an, um den Liefertermin abzusprechen - schließlich bleibt des Fleisch nur 48 Stunden kühl.

Experimente mit Supermarkt-Lebensmitteln aus dem Netz sind dagegen weitgehend gescheitert. Zu hoch sind die Logistikkosten, zu groß der Preisdruck der Supermärkte. Erfolg verspricht nur hochpreisige Feinkost. "Unsere Kunden schauen nicht auf den Euro", sagt Otto. Im Schnitt geben sie 150 Euro für eine Lieferung Edel-Fleisch aus.

Das Netz eröffnet neue Möglichkeiten. Unbeliebtere Teile der Tiere vermarktet Otto Gourmet, indem er auf seiner Internetseite gezielt auf Sonderangebote hinweist. In einer eigenen Kochschule gibt es Tipps zur Zubereitung solcher Fleischstücke. Neuester Vertriebskanal sind kleine Kühltheken etwa in Küchenstudios.

Otto Gourmet wächst, hat erst vor einem Jahr die neuen Räume bezogen - mit Kühlräumen und eigener Metzgerei. Inzwischen ist der Einzelhändler Tengelmann mit 30 Prozent beteiligt. Der Umsatz lag 2011 bei 4,5 Millionen Euro, dieses Jahr soll er auf sechs Millionen steigen. Nach sieben Jahren ist der Break-even erreicht. Das lockt auch Konkurrenten: Gourmetfleisch.de etwa bietet einen ähnlichen Service.