Gemessen an ihrer Gesamtzahl sind im Ranking des Wettbewerbs "Deutschlands kundenorientiertester Dienstleister" relativ wenige Geldhäuser vertreten, aus gutem Grund: Angesichts harter interner Vorgaben arbeiten viele Wettbewerber produkt- statt kundenorientiert. Wie eine Hamburger Privatbank der Servicewüste den Kampf erklärt.
DÜSSELDORF. Montagsfrüh kommt der Marschbefehl. Dann ordnet die Zentrale für die Bankberater landauf landab an: "Jetzt haben wir Rohstoff-Fond-Woche. Oder die Goldwoche", erzählt Peter Maas, Lehrstuhlinhaber und Kundenorientierungspexperte an der Universität St. Gallen. Und dann sind diese Bankprodukte in den nächsten fünf Tagen auf Teufel komm raus an den Kunden zu bringen. Vergleichbar ist diese Taktik mit Kellnern, die dem Gast sagen, "neben der Karte habe ich noch einen Tipp - heute haben wir noch Loup de Mer, den kann ich Ihnen empfehlen". Für den Gast das sichere Signal: Das Zeug muss weg, sonst wird´s schlecht. Die Fürsorglichkeit fürs leibliche Gastwohl ist nur vordergründig, tatsächlich geht es um die Gewinnmaximierung des Gastwirts.
Mit einem Unterschied: Die Karriere des Kellners hängt nicht davon ab, wie viel er kurz vor dem Verfallsdatum verkauft. Die meisten Großbanken jedoch geben ihren Leuten an der Filialen-Front haarklein vor, wie viel jeder pro Woche von welchem Produkt loschlagen muss. Ganz egal, ob es für den Kunden vorteilhaft ist oder nicht. Und: "Egal, ob dadurch ein gescheites Portefeuille durcheinander gewirbelt wird", weiß Maas. Wer die Vorgaben verfehlt, scheint Minuspunkte für die Karriere zu kassieren. So berichtet ein Firmenchef aus Düsseldorf von seinem Banker, der ihn anbettelte, ihm doch sofort ein bestimmtes Papier abzukaufen. "Kloppen und pushen ist die Devise", ist Maas' Fazit. Er resümiert: "Bei Banken ist Produkt- und nicht Kundenorientierung die Maxime. Ihre Strategie geht von innen nach außen statt umgekehrt." Wer aber alles mögliche an jeden verhökert und Kollateralschäden in Kauf nimmt, torpediert mit dieser kurzfristigen Denke die langfristige Kundenbindung.
Gemessen an ihrer Gesamtzahl sind im Ranking des Wettbewerbs "Deutschlands kundenorientiertester Dienstleister" von Steria Mummert Consulting, der Universität St. Gallen, der Agentur Service-Rating und dem Handelsblatt relativ wenige Geldhäuser vertreten, die sich auf den Prüfstand wagten. Die Conrad Hinrich Donner Bank (Platz zwei) und die Bausparkasse Schwäbisch Hall (Platz vier) zählen zu den einsamen Rufern in der Servicewüste. Anders als Finanzdienstleister wie beispielsweise Plansecur (Platz 16), MLP (Platz 31) oder AWD (Platz 34), denen es sehr wohl gelingt, Kundensegmente zu bilden und die auch unterschiedlich wendig zu bedienen.
Verantwortlich dafür dürften die Restrukturierungen und die Entlassungswellen der Banken sein. Die hatten zur Folge, dass immer weniger Mitarbeiter immer mehr Kunden betreuen - und gleichzeitig im harten Wettbewerb nach vorn drängen sollten. Zudem scheitern sie beim Ringen um Kundenzufriedenheit oft an ihrer eigenen Unternehmenskultur, berichten Insider. Sie haben häufig eine Kultur der gegenseitigen Schuldzuweisung, die bewirkt, dass Kunden bei Problemen abgewimmelt und Vorgänge unter den Teppich gekehrt werden. Ein solches Verhalten konterkariert ein effizientes Beschwerdemanagement. Doch der Wind scheint zu drehen: Auch Großbanken wollen nun dafür sorgen, dass Mitarbeiter künftig mehr Zeit für Beratungsgespräche und dafür weniger administrative Pflichten haben.
Die Privatbank Conrad Hinrich Donner in Hamburg hat solche Probleme nicht. Sie schaffte es auf den zweiten Platz, nachdem sie im Vorjahr noch auf Platz acht war. Wissenschaftler Maas urteilt: "Die Donner Bank hat ihre Erkenntnisse aus dem vergangenen Jahr systematisch aufgearbeitet, nachdem sie fünf Themenbereiche ausgemacht hatte, in denen sie sich verbessern wollte."
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"Unsere Kultur ist, die Sehnsucht zu haben, besser zu sein", sagt Marcus Vitt, Vorstand der Donner Bank. Und: "Entscheidend ist die Langfristigkeit, das muss jeder Mitarbeiter inhalieren. Kundenschwund können wir uns nicht leisten." Vitts Ziel ist, alle internen Prozesse auf Kundenorientierung auszurichten. Etwa die Standardisierung des Beschwerdemanagements. "Wer sich beschwert, zeigt, dass er Vertrauen zu uns hat", interpretiert Vitt. Bei Donner muss jeder Kunde auf seine Beschwerde in vier Tagen eine verbindliche Antwort bekommen. Jede Beschwerde muss zudem nicht nur beim Vorstand auf den Tisch kommen, sondern auch bei den entsprechenden Führungskräften. "Damit wir den Workflow verbessern können", erläutert Vitt. "Denn es darf nicht so sein, dass der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass ihm jetzt der Chef im Nacken sitzt." Ein gut gehändeltes Beschwerdemanagement erhöht die Kundenbindung enorm. Maas weiß: "Wer sich beschwert und daraufhin zufrieden gestellt wird, ist loyaler als derjenige, der keine Panne erlebt habt."
Und Vitt macht die Erfahrung, dass sich Kunden wertgeschätzt fühlen und helfen, die Arbeit ihrer Bank zu verbessern. Donner lädt Kunden ein, bei Focus-Gruppen mit Donner-Mitarbeitern sowie Unternehmensberatern mitzumachen. Ob die nicht viel zu beschäftigt sind, um ihre Zeit zu opfern für die internen Probleme ihrer Bank? "Ich habe noch nie eine Ablehnung bekommen, im Gegenteil. Die gefragten Kunden freuten sich, dass Sie Gehör finden und mitreden dürfen."
Was den Kunden anspricht, das weiß ein Donner-Berater nämlich gut. "Für Neukunden suchen wir den Berater, der auch zu der entsprechenden Persönlichkeit passt. Das kann über ein gemeinsames Hobby wie Segeln oder die Liebe zu Oldtimern gehen, aber ebenso das Temperament oder soziales Engagement", erzählt Vitt. Bei 50 Beratern für 6 000 Kunden ist das für Donner denn auch noch eher zu überblicken, als für Großbanken.
Dass Kunden nach Straßenzügen oder Alphabet kurzerhand einem Berater zugeschlagen werden, darf bei Donner nicht passieren. Und das sind denn auch Punkte, die Kunden ihrem Geldinstitut auch nicht verzeihen. Wenn sie von heute auf morgen wieder einem neuen Berater ausgesetzt sind: sei es wegen Fluktuation oder weil - wie die Dresdner Bank - einfach alle Kunden von heute auf morgen mal so eben anderen Beratern zugeordnet werden.
