Der deutsche Lebensmittelhandel wird sich einer internationalen Konsolidierung stellen müssen
Nur Metro spielt in der Weltliga mit

DÜSSELDORF. Das Schicksal der deutschen Tante-Emma-Läden wird in den kommenden zehn bis 15 Jahren auch zahlreiche größerere Handelsunternehmen treffen. Davon jedenfalls ist die Unternehmensberatung A.T. Kearney überzeugt, die anhand einer weltweiten Studie statistisch den Verlauf von Konsolidierungszyklen nachgezeichnet hat.

Grafik zum Lebensmittel-Einzelhandel

„Zwischen dem ersten Jahr einer Zunahme der Konzentration in einer Branche und dem Endjahr einer solchen Welle liegen fast immer 25 Jahre“, sagt Constanze Freienstein im Frankfurter Büro der Beratungsfirma. Am Scheitelpunkt dieser Kurve vereinigten die drei größten Unternehmen einer Branche 75 Prozent des weltweiten Umsatzes.

Im Lebensmittel-Einzelhandel werde sich das Übernahmekarussell in den kommenden Jahren deutlich schneller drehen, denn sie befinde sich derzeit in der Mitte der Haupt- Konsolierungsphase. „Bis zum Höhepunkt der Konzentration bleiben rechnerisch noch zwölfeinhalb Jahre“, sagt Peter Pfeiffer, Vice President von A.T. Kearney.

Tatsächlich werde es vor allem in den nächsten fünf Jahren eine starke Konsolidierung geben, die auch vor Deutschland nicht Halt machen werde. Der Markt zwischen Flensburg und Berchtesgaden sei so attraktiv, dass mittelfristig internationales Interesse zu erwarten sei.

Flops wie der Einstieg des französischen ITM-Konzerns bei der deutschen Spar oder der verlustreiche Markteintritt des Handelsgiganten Wal-Mart in Deutschland bringen die Berater von A.T. Kearney keineswegs von ihrer These ab. Die schlechten Gewinnmargen, die im Schnitt kaum über einem Prozent liegen, würden die Handels-Multis nicht abschrecken.

Und auch, dass Handelsriesen wie Wal-Mart und Carrefour derzeit ihre Chancen in China und Russland suchen und dabei einen großen Bogen um Deutschland machen, lassen die Berater als Gegenbeweis nicht gelten. „Deutsche Handelsunternehmen sind als Übernahmeziel vergleichsweise interessant“, konstatiert Freienstein. In Großbritannien seien die Gewinne zwar deutlich höher, aber es gebe kaum Übernahmeobjekte. In Frankreich verhindere vor allem die Politik größere Übernahmen und der italienische Einzelhandel sei für spektakuläre Transaktionen zu kleinteilig.

In Deutschland dagegen beherrschen mehrere große Konzerne den Lebensmittelhandel. Das sind vor allem die sechs deutschen Handelshäuser Metro Group, Rewe, Schwarz-Gruppe, Tengelmann, die Genossen der Edeka und die Aldi-Brüder, die zusammen rund zwei Drittel des Gesamtmarktes unter sich aufgeteilt haben.

Diese Führungsspitze hat sich bereits Anfang der neunziger Jahre gebildet und spielt seit nun fast einem Jahrzehnt in stabiler Konstellation zusammen. Dabei wächst ihr Marktanteil in Deutschland stetig, die Mitbewerber werden immer weniger.

Ein Paradies für profitable Geschäfte ist Deutschland jedoch nicht, ebenso wenig ein Freundschaftsspiel gemeinschaftlicher Marktdurchdringung: Hier herrscht schärfste Konkurrenz und das Fusions-Endspiel sei lange nicht entschieden, glaubt A.T. Kearney.

Eine realistische Chance, die relative Marktposition zu verbessern, böten Unternehmensübernahmen. Mit fortschreitender Konsolidierung werde die Zahl der Unternehmenskäufe naturgemäß geringer, die Bedeutung jedes Mergers steige aber exponentiell. Dies liege schon an den hohen Investitionen, die damit verbunden seien – zumal der Merger-Kampf ein internationaler sein werde.

Der einzige deutsche Lebensmittelhändler an der Weltspitze ist die Metro-Group. Die Düsseldorfer stehen weltweit auf Rang drei. Angeführt wird diese Spitze mit weitem Abstand von Wal-Mart, das mit einem Umsatz von 230 Milliarden Dollar im Jahr nicht nur der größte Krämer, sondern auch das weltgrößte Unternehmen überhaupt ist.

Seit der Megafusion mit dem Wettbewerber Promodès Ende der 90er Jahre steht der französische Handelskonzern Carrefour auf Platz zwei, Ahold dagegen rutschte in Folge einer Beinahe-Pleite auf Rang vier zurück. Das Feld der Wal-Mart-Verfolger liegt zwar dicht beieinander, aber die Position dieser Unternehmen ist durch wenige gezielte Fusions-Manöver aus dem Mittelfeld einholbar.

Während Wal-Mart und Carrefour seit Jahren über dem Industrieschnitt wachsen, hat der steile Aufstieg von Ahold durch den Finanzskandal einen herben Knick bekommen. Die Metro nutzt nun Aholds Restrukturierung, um die eigene Marktposition gegenüber den Niederländern zu verbessern.

Auf ihrem Erfolgsweg haben sich Wal-Mart, Carrefour und Ahold unterschiedlicher Wachstumsansätze bedient. Gemeinsam ist ihnen die Bedeutung von Akquisitionen. Für Carrefour ist die Integration von Promodès allerdings immer noch eine immense Aufgabe.

Wal-Mart hingegen verfolgt die Strategie, Brückenköpfe in einem Land zu erwerben, um dann die Maschinerie organischen Wachstums anzuwerfen. Der Versuch jedoch, in Deutschland mit dem Erwerb von Wertkauf und Eurospar vorzudringen, muss als gescheitert gelten. In Großbritannien hingegen erwies sich die Übernahme von Asda als sehr erfolgreich.

Die Metro Group setzt ganz auf organisches Wachstum. Im Cash & Carry-Geschäft steht dahinter eine perfekt organisierte und hocheffiziente Maschinerie, die wie am Fließband Großmärkte in aller Herren Länder produziert. Aber, so glaubt A.T. Kearney, dieser Wachstumsmotor reiche nicht aus, um international mitzuhalten.

Das Geschäftsmodell von Wal- Mart steht für globales Wachstum. Allerdings, erklärt Beraterin Freienstein, gleiche „deren radikale Integration bei Akquisitionen dem Überstülpen der Wal-Mart- Einkaufstüte: Von außen steht Wal-Mart drauf – und innen erstickt alles, was jemals lebte.“

Carrefour hingegen sei eher ein „kolonialisierender Weltbürger“. Die Weltoffenheit des Konzerns macht sich in den aufstrebenden Märkten Südamerikas und Asiens bezahlt. Und neben Frankreich sitzt Carrefour auch in Spanien fest im Sattel. Die Franzosen verstehen sehr gut, den übernommenen Unternehmen Freiraum zu lassen, Werte zu erhalten und ganz sukzessive ihr Gerüst überzustreifen.

Die Metro Group – bestünde sie nur aus Cash & Carry-Aktivitäten – bekäme von A.T. Kearney ein „sehr gut“ für ihr organisches Wachstum und die Integration der Schwester Makro. Doch es gibt auch noch die Verbrauchermärkte Real und Extra in der Gruppe, die die Qualität ihrer Geschäftsmodelle bisher nicht international zeigen konnten. „Die Heterogenität der Geschäftsmodelle im Konzern fällt auf“, sagt Freienstein.

Die Unternehmenskulturen von Wal-Mart und Carrefour sind getrieben vom Gedanken des Wachstums. Metro hingegen arbeitet stärker nach einer Kosten- und Gewinnoptimierungsphilosophie – die allerdings das Wachstum bremst.

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