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Hintergrund: Machtvolle Kapitalgesellschaften

Die Deutsche Börse ist kein Einzelbeispiel dafür, wie Vorstände großer Unternehmen durch die aktive Rolle von Hedge-Fonds und Beteiligungsgesellschaften in Bedrängnis geraten können.

cs DÜSSELDORF. Mit dem Erwerb von nur fünf Prozent des Firmenkapitals sorgt derzeit etwa die US-Investmentgruppe K Capital Partners dafür, dass die Führungsmannschaft des Karlsruher Anlagenbauers IWKA nun die Zerschlagung des Gesamtkonzerns fürchten muss. Seit ihrem Einstieg nämlich schlägt die Investmentgruppe dieselben Töne an wie IWKA-Aktionär Guy Wyser-Pratte. Der Finanzjongleur will den Aufsichtsrat und den Vorstand um Hans Fahr auf der Hauptversammlung Anfang Juni unter Druck setzen, um die Aufteilung des Konzerns zu erreichen. Die Investoren verlangen eine Fokussierung auf die Robotertechnik und wollen die Verpackungstechnik verkaufen. Das IWKA-Management dagegen hält an dieser Sparte fest, die angesichts der schwachen Automobilkonjunktur ihr Wachstumsmotor sei.

Eine Zerschlagung steht auch dem angeschlagenen Karstadt-Quelle-Konzern bevor, falls es Aufsichtsratschef Thomas Middelhoff gelingt, eine Kapitalbeteiligungsgesellschaft an Bord zu holen. Die könnte, so ein Szenario, mit Billigung des Großaktionärs Schickedanz das wertvolle Immobilienvermögen heraustrennen.

Selbst Großkonzerne wie der Touristikriese Tui gerieten im vergangenen Jahr in die Gefahr, mit Hilfe von Hedge-Fonds ein Zerschlagungsopfer zu werden. So spekulierte Morgan Stanley gerüchteweise gemeinsam mit einem Hedge-Fonds darauf, dass Tui wegen einer zu geringen Marktkapitalisierung und einer zu niedrigen Streubesitzquote aus dem Dax fliegen werde – was einen Kurssturz und damit einen günstigen Einstiegspreis zur Folge gehabt hätte. In der Folge sollte der Konzern in Einzelteilen weiterverkauft werden, etwa an die Oetker-Gruppe und den Tchibo-Milliardär Günter Herz.

Beim Dualen System Deutschland holte sich Vorstandschef Hans-Peter Repnik mit dem US-Investor KKR eine Beteiligungsgesellschaft ins Haus, die ihm nur einen Monat nach der Komplettübernahme den Stuhl vor die Tür setzte. Weil man die Grüne-Punkt-Organisation zu einem gewinnorientierten Unternehmen umbauen wolle, hieß es in Firmenkreisen, sei ein personeller Wechsel unvermeidbar gewesen.

Ähnlich erging es Woolworth-Deutschlandchef Manfred Schönmeier, der 1998 mit Hilfe von Electra Fleming den Deutschlandableger der US-Kaufhauskette per Management-Buy-out erwarb. Weil die britische Investmentgesellschaft Schönmeiers Konzept nicht mittragen wollte, drängte sie ihn kurzerhand aus dem Unternehmen.

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