Inside: Tengelmann
Nur kein Risiko

Der Schock sitzt immer noch tief. 130 Jahre florierte die Mülheimer Unternehmensgruppe Tengelmann in Deutschland. 1867 als Firma Wilhelm Schmitz-Scholl („Wissoll“) gegründet, zählte der Kolonialwarenhändler schon vor dem Ersten Weltkriegs nicht weniger als 540 Verkaufsstellen, 1971 griff die Inhaberfamilie Haub zusätzlich nach dem ärgsten Wettbewerber Kaiser’s

DÜSSELDORF. Doch 1998 schlitterte Deutschlands einstiger Marktführer in eine existenzbedrohende Krise. Zu lange hatte das Traditionsunternehmen an seinem alten Supermarkt-Format festgehalten, das zunehmend Kunden an Discounter und SB-Warenhäuser verlor. Der eigene Discounter Plus führte im Konzern ein Mauerblümchendasein. Eingekauft wurde zusammen mit den Supermärkten von Kaiser’s und Tengelmann. Statt sich auf wenige billige „Schnelldreher“ – Artikel des täglichen Bedarfs mit hoher Lagerumschlag – zu beschränken wie Aldi und Lidl, musste Plus gemeinsam mit den Schwesterfirmen stets ein breites Sortiment ordern. Der „Soft-Discounter“ fuhr mit angezogener Handbremse – und magerem Profit.

Zu den Managementfehlern gesellten sich Querelen innerhalb der Eigentümerfamilie. Denn anders als Aldi und Lidl, wo die Gründer ihr Betriebsvermögen in Stiftungen eingebracht haben, um die Firmen vor familiärem Zwist zu schützen, regieren an der Ruhr die Eigentümer. Die heutige Tengelmann Warenhandels KG ist in den Händen der drei Brüder Karl-Erivan, Georg und Christian Haub, ihres Vaters Erivan und der Erbengemeinschaft der Großmutter Elisabeth Haub.

Als Karl-Erivan Haub Anfang 2000 – mitten in der Sanierung – die Firmenleitung von seinem Vater Erivan übernahm, galt das Verhältnis der beiden als zerrüttet. 1997 hatte der Junior bereits die Verantwortung für das Europageschäft übernommen – und war vom Vater immer wieder zurückgepfiffen worden. Erst der ehemalige Wella-Vorstandschef Peter Zühlsdorff, den die Familie als Sanierer nach Mülheim holte, schlichtete den Streit – und rettete das Unternehmen.

Doch die Rettungsaktion, bei der die Familie Liquidität in dreistelliger Millionenhöhe nachschießen musste, hat tiefe Spuren hinterlassen. Oberstes Ziel ist seither die Vermeidung unternehmerischer Risiken. Investitionen bestreitet die Gruppe heute nur noch aus dem Cash-flow. Auf keinen Fall wolle man Wachstum mit Schulden bezahlen, erklärte Firmenchef Haub.

Der setzte den Konzern deshalb auf Diät. Die Filialnetze der ertragsschwachen Tengelmann- und Kaiser's-Märkte wurden gestrafft, Verlustbringer wie die kd-Drogeriemärkte und die Schokoladenfabrik Wissoll verkauft. Womöglich wird sich Tengelmann sogar von seiner verlustreichen Beteiligung an der US-Supermarktkette A&P trennen. Ihr Kanada-Geschäft hat sie bereits abgestoßen.

Die konservative Unternehmenspolitik hat die Tengelmann-Gruppe nun zwar wieder in die schwarzen Zahlen gebracht und die Eigenkapitalquote vehement verbessert. Doch weil die Familie eine auf Fremdkapital basierende Expansion scheut, sind dem Wachstum enge Grenzen gesetzt. Selbst dem Hoffnungsmarkt China, der aktuell internationale Handelskonzerne in Scharen lockt, kehrte Tengelmann den Rücken, weil der lange finanzielle Atem fehlte. Das Risiko, dort die konzerneigene Baumarktkette Obi weiter auszubauen, schien der Inhaberfamilie zu hoch.

Auch beim Poker um die zum Verkauf stehende Heimwerkerfirma Max Bahr ließ sich das Familienunternehmen überbieten – mit möglicherweise unangenehmen Konsequenzen: Weil der börsennotierte Wettbewerber Praktiker am Ende zum Zuge kam, muss Obi inzwischen um seine Marktführerschaft in Deutschland bangen.

schlautmann@handelsblatt.de

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