Interview mit dem Kempinski-Chef
Reto Wittwer: "Es hilft, wenn man nicht nur Luft im Hirn hat"

Mehr als 300 Tage im Jahr reißt Kempinski-Chef Reto Wittwer durch die Weltgeschichte, um "neue Geschäfte anzureißen", wie er sagt. Im Interview spricht der leidenschaftliche Taucher über sein Anforderungsprofil für Hotelmanager, Luxus, sexlose Mao-Kittel und Tauchen mit Fremdenlegionären im Golf von Aden.

Herr Wittwer, Sie haben Ihr Handwerk an der Hotelfachschule in Lausanne gelernt. Haben Sie noch Ihre Kochmütze und Ihren Messerkoffer?

Nein, das stand aber auch damals nicht im Vordergrund. Lausanne hat sich schon damals auf die Fahne geschrieben Manager auszubilden. Es war die einzige Hotelfachschule auf Universitätsniveau.

Wie wirkte sich das aus?

Sie haben uns eingetrichtert: Ihr seid die Hoteliers der Zukunft und müsst entsprechend auftreten. Disziplin wurde sehr groß geschrieben. Wir mussten immer weiße Hemden und Krawatte tragen, morgens wurden die Fingernägel kontrolliert und wer drei Mal zu spät kam, wurde zwangsexmatrikuliert.

Aber kochen und kellnern haben Sie auch noch gelernt?

In Grundzügen schon. Aber der Fokus lag immer darauf, Führungskräfte aus uns zu machen. Andererseits, je mehr man vom Basisgeschäft versteht, desto besser kann man später führen.

Bei Kempinski kann man nur mit MBA Hotelmanager werden. Warum?

Das Geschäft hat sich in den vergangenen 15 Jahren radikal verändert. Sie brauchen heute mehr als den händeschüttelnden Grüßonkel in der Lobby. Bis auf das "Vier Jahreszeiten Kempinski" in München gehören uns die Hotels nicht mehr selbst. Unsere General Manager müssen mit den Eigentümern zusammenarbeiten. Das sind institutionelle Anleger, die wissen wollen, wie hoch der Investitionsbedarf in den kommenden Jahren ist und ob der Cash-Flow konstant ist. Da kann ich keinen gelernten Koch hinsetzen, der nur Bahnhof versteht und lieber von seiner "Spargelpromotion" erzählt. Es gibt trotzdem weiterhin die Chance für unsere Mitarbeiter sich hochzuarbeiten. Mit einem MBA decken sie dann die analytische Seite ab, die ihnen noch fehlt.

Sie kümmern sich auch um das Talentmanagement in der Gruppe. Warum machen Sie das persönlich?

Ich habe in meiner ganzen Karriere keine besonders guten Erfahrungen mit Human-Resources-Leuten gemacht. Unser Geschäft besteht darin, Hotelmanagement-Know-how an die Eigentümer zu verkaufen. Unser wichtigstes Rohmaterial sind dabei unsere zukünftigen General Manager. Deswegen kümmere ich mich als CEO selbst darum, weil ich so die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichere.

Wer trifft denn die Vorauswahl für Sie?

Wir haben 30 000 Angestellte. Die Zahl wird in den kommenden zwei Jahren auf 40 000 Mitarbeiter ansteigen. Ich gehe davon aus, dass es darunter mindestens 100 sogenannte High Potentials gibt. Das sind Leute, die mindestens zwei Hierarchieebenen aufsteigen können. Die werden von ihren Vorgesetzten vorgeschlagen.

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