Nicht ganz so enger Beratermarkt
Auch Kanzleien brauchen Rat

Anwälte sind Unternehmer, aber nicht dazu ausgebildet. Immer mehr Kanzleien beschäftigen Nichtjuristen, die sich um Kanzleimarketing und die strategische Geschäftsentwicklung kümmern.

Der Name ist Programm: Das Beratungsunternehmen Anwalt Consulting ist eine Fachabteilung der Düsseldorfer Kothes Sauter & Partner Organisationsberatung. Seit zwölf Jahren unterstützen sie Kanzleien in strategischen Fragen, bauen Controlling-Systeme auf oder begleiten Zusammenschlüsse von Sozietäten. Der Auftakt war für das dreiköpfige Team ein Beratungsauftrag des Deutschen Anwaltvereins, als dieser die eigene Verwaltung neu strukturierte. An diesen Auftrag schlossen sich bislang über 300 Beratungsaufträge für Kanzleien an, in jeder Größenordnung.

Dass die Anwaltsberater viel zu tun haben, ist kein Zufall. „Die Kanzleien werden durch Wachstum und Zusammenschlüsse immer größer, aber auch der Wettbewerb ist stärker als vor zwölf Jahren“, beobachtet Eberhard Sauter. Immer mehr Großkanzleien aus den USA und Großbritannien werben in Deutschland aggressiv um Mandate. Und Anwaltsfirmen wie Linklaters nutzen schon lange die Hilfe von Externen – etwa der Harvard Business School –, um ihre Strategie- und Management-Fähigkeiten zu stärken. Auch Sherman & Sterling beschäftigt in Deutschland mehr als ein Dutzend Nichtjuristen, die das Kanzleimarketing und die strategische Geschäftsentwicklung betreuen.

Noch die wenigsten Sozietäten sind so aufgestellt: Nur ein Bruchteil der deutschen Kanzleien kann auf professionelles Personalmanagement, Marketing- oder Organisationsentwicklungskompetenzen zurückgreifen, sagt Peter Neuberger, Partner bei Hemmer Consulting. „Der Anwalt ist ein Unternehmer, wird aber nicht dazu ausgebildet“, warnt der Frankfurter Berater, der Kanzleien hilft, ihre Lücken zu schließen.

Berater Olaf Hopp dagegen hat das Recruiting für sich entdeckt. Er selbst arbeitete lange Jahre bei der Kanzlei Lovells. Nun ist er Headhunter und vermittelt Spitzenjuristen an Kanzleien und Rechtsabteilungen von Konzernen. Für Uwe Schuricht, geschäftsführender Partner der Change Group in Berlin, steht dagegen die Vermittlung von Management-Werkzeugen im Vordergrund. „Man muss eine große Kanzlei heute wie ein Dienstleistungsunternehmen führen“, meint er. Und besonders deutlich würden Management-Defizite im Krisenfall. So forderte der Mischkonzern Werhahn in diesem Sommer von der Großkanzlei Haarmann Hemmelrath und Partner Schadenersatz von 480 Millionen Euro, nachdem eine empfohlene steuerliche Konstruktion für den Verkauf einer Bank an die spanische Santander Central Hispano von den Finanzbehörden nicht anerkannt wurde. Letztlich gaben die Steuerbehörden in diesem Fall nach, doch für eine Kanzlei kann das existenzbedrohend sein. „Ob und wie die Beteiligten zur Verantwortung gezogen werden, wie der Schaden abzuwickeln ist, das sind Fragen, auf die auch ein sehr erfahrener Anwalt nicht vorbereitet ist“, warnt Schuricht. „Um eine Parallele zur Wirtschaft zu ziehen: Die Top-Five-Beratungsfirma Arthur Andersen ist an ihrer Haftung für die Missstände bei Enron zerbrochen.“

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