Warenhäuser
„Metro braucht Karstadt nicht um jeden Preis“

Kaufhof und Karstadt – eine „Warenhaus AG“ sollte es werden. Doch nun überkommen den Handelskonzern Metro erneut Zweifel an einer Fusion seiner Warenhaus-Sparte mit der insolventen Arcandor-Tochter. Im Handelsblatt-Interview spricht Thomas Unger, stellvertretender Vorstandschef, über Expansion, Sparmaßnahmen und den unheilvollen Drang an die Spitze.

Handelsblatt: Herr Unger, man hört, es mache Ihnen Spaß, harte Nüsse zu knacken.

Thomas Unger: Das stimmt. Man muss Themen annehmen, aufheben und durchs Ziel tragen.

Mit der Idee, Kaufhof zu verkaufen, ist das aber nicht gelungen.

Das hat wohl nichts mit harten Nüssen zu tun, sondern mit der Wirtschafts- und Finanzkrise. Wir hätten im Sommer 2008 verkaufen können. Erste Interessenten gab es.

Man habe sich für den Ball angezogen und sei dann im Ballkleid nicht tanzen gegangen, hat Metro-Chef Eckhard Cordes gesagt.

Wir saßen schon im Taxi, wollten beim Ballsaal zur Tür herein, nur war diese dann leider zu.

Ihr Interesse an Karstadt überrascht. Erst wollten Sie mit Kaufhof zum Abschieds-Ball und dann den Konkurrenten übernehmen.

Es ging uns nie darum, Karstadt als Ganzes zu übernehmen. Für uns bleibt es ökonomisch sinnvoll, unser Kaufhof-Netz mit weiteren guten Standorten anzureichern. Kaufhof ist sehr erfolgreich, passt nur nicht in unsere Internationalisierungsstrategie und ist deshalb für uns kein strategisches Geschäftsfeld mehr. Was Karstadt angeht: Wir brauchen die Erweiterung mit Karstadt-Häusern nicht um jeden Preis. Kaufhof kann auch ohne Karstadt weiter profitabel wachsen. Wir warten in aller Ruhe, aber sicherlich nicht ewig.

Lohnt sich das denn?

Die Werthaltigkeit der Karstadt-Warenhäuser wird durch Warten nicht besser.

Mit Ihrem Sparprogramm Shape 2012 wollen Sie Metro vom Kopf auf die Füße stellen. Reden wir von einer Neuerfindung?

Ich bin überzeugt, dass sich die Metro Group mit „Shape 2012“ deutlich verändert. Wir sehen bereits jetzt, dass sich unser Grundsatz – so dezentral wir möglich, so zentral wie nötig – auszahlt. Vieles, wie beispielsweise der Einkauf, wird bereits weniger zentral gesteuert und ist damit näher am Kunden. Andere Bereiche, wie etwa die Finanzorganisation, die ich an Olaf Koch übergeben habe, haben wir stärker zentralisiert.

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