Innerhalb der aktuellen Vorstandsvergütung bildet die jährliche Tantieme die mit Abstand gewichtigste Komponente. Bei den Dax-Chefs umfasst sie in 2007 im Durchschnitt immerhin die Hälfte ihrer Gesamtbezüge. Bei einzelnen Gesellschaften ist es noch erheblich mehr. So liegt der Anteil der Jahrestantieme bei SAP
und Commerzbank bei 65 Prozent; einen Spitzenwert mit 80 Prozent erreicht sie bei BMW.
Diese überaus starke Betonung der Jahresleistung der deutschen Vorstände steht in klarem Widerspruch zu ihrer unternehmerischen Aufgabenstellung und Verantwortung. Ihr Handeln sollte sich weniger auf den kurzfristigen Jahreserfolg als auf die langfristige, nachhaltige Wertsteigerung ihrer Unternehmen ausrichten. Die derzeitigen Anreizsysteme tragen dem kaum Rechnung. Die finanzielle Beteiligung der Topmanager an den mittel- und langfristigen Erfolgen ihrer Entscheidungen fällt deutlich zu niedrig aus. Hier ist eine erhebliche Umschichtung der kurzfristigen variablen Bezüge zugunsten der Long-Term-Incentives notwendig. Eine glatte Umkehrung der bisherigen Relation von 50 Prozent zu 20 Prozent auf 20 Prozent zu 50 Prozent, wie sie auch in anglo-amerikanischen Unternehmen vorherrscht, wäre dazu sicherlich sinnvoll.
Ein weiterer Schwachpunkt der Tantieme-Regelungen sind die gewählten Zielparameter. Sie konzentrieren sich so gut wie ausnahmslos auf finanzielle Erfolgsgrößen.
Zumeist ist es das operative Ergebnis, etwa als Ebit (Ergebnis vor Steuern und Zinsen) oder Ebitda (vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen), vielfach ergänzt um Renditekennziffern wie Roce (Rendite des eingesetzten Kapitals) oder Roe (Eigenkapitalrendite). Die noch vor einem Jahrzehnt als Tantieme-Bezugsgröße weit verbreitete Dividende findet sich angesichts der Eigengesetzmäßigkeit der Ausschüttungspolitik nur noch vereinzelt und dann regelmäßig, wie bei BMW oder Conti, ergänzt um andere Erfolgskriterien. Gleichfalls gering verbreitet sind die im Rahmen der Shareholder-Value-Diskussion als Erfolgsmaßstäbe hochgelobten Wertkennziffern. Die Komplexität dieser Kennziffern - auch aus Sicht der Aufsichtsräte - sowie ihre Manipulationsanfälligkeit aufgrund ihrer internen Berechnung verhindern eine höhere Verbreitung.
Bei dieser starken Ausrichtung der Vorstandstantiemen auf finanzielle Jahresergebnisse und damit einseitig auf kurzfristige Aktionärsinteressen bleiben die Zielvorstellungen der übrigen Anspruchsgruppen (Stakeholder) weitgehend unberücksichtigt. Dies betrifft vor allem die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen. Zwar betonen die Dax-Unternehmen in ihren Geschäftsberichten durchweg unter den Stichworten Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship oder Sustainability (Nachhaltigkeit) die hohe Relevanz sozialer und ökologischer Verpflichtungen und dokumentieren die Ernsthaftigkeit ihres Engagements mit zahlreichen Programmen, Aktionen und Verhaltenskodizes. Eine Verankerung in den persönlichen Anreizsystemen der Vorstände erfolgt aber bislang nicht. So ist auch die Ausführung im Daimler-Vergütungsbericht, man habe mit dem Vorstand individuelle Tantieme-Ziele zu Aufbau und Funktion eines Compliance-Systems (zur Sicherstellung sauberer Geschäftspraktiken) vereinbart, eher die singuläre Reaktion auf das Korruptions-Desaster bei Siemens als Zeichen eines generellen Umdenkens. Dafür spricht auch die "entschuldigende" Erläuterung, diese Zielerfüllung könne sich keineswegs erhöhend, sondern bestenfalls neutral auf die Vorstandstantieme auswirken.
Das Kernproblem dieser einseitigen Orientierung besteht heute vor allem darin, dass man in deutschen Unternehmen allen Sonntagsreden zum Trotz das Nachhaltigkeits-Management noch längst nicht als strategisches Instrument zur langfristigen Gewinnerzielung und Wertsteigerung begreift. Man sieht vielmehr primär noch die Konfliktsituation zur ökonomischen Performance. Die Erfüllung gesellschaftlicher Ziele gilt aus dieser überkommenen Sicht als lästige, kaum vermeidbare Nebenbedingung der Gewinnerzielung oder gar nur als Verwendung erzielter Gewinne "für einen guten Zweck".
Hier ist ein grundlegendes Umdenken überfällig. Das Plädoyer im aktuellen Shell-Report zu Sinn und Zweck des Nachhaltigkeits-Managements weist dazu die Richtung. Eine substanzielle Verankerung gesellschaftlicher Ziele in den Tantieme-Systemen der Vorstände könnte diesen Umdenkprozess glaubhaft machen und zugleich beschleunigen.
Die häufig - vor allem von Aufsichtsräten - geäußerte Befürchtung, derartige Zielsetzungen ließen sich nicht hinreichend objektiv definieren und insofern auch nicht tantiemewirksam verwenden, ist unbegründet. Sie verkennt die Erfahrungen, die die Unternehmen inzwischen mit der Operationalisierung "qualitativer" Ziele und Strategien gesammelt haben. Sicherlich stellen die Findung und Konkretisierung solcher nicht finanzieller Leistungsindikatoren sowie die Beurteilung ihrer Erreichung an Vorstände und Aufsichtsräte erheblich höhere Ansprüche. Sie erfordern vor allem mehr Erörterung und Auseinandersetzung als die üblichen bilanziellen Ergebnisziele.
Dieser vertiefte Dialog um die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen und ihre angemessene Berücksichtigung bei der Tantieme-Bemessung der Vorstände stellen jedoch wichtige Schritte zu einer guten Unternehmensführung dar. Das Aufsichtsratsplenum und insbesondere die Arbeitnehmervertreter, die sich bislang in Fragen der Vorstandsvergütung eher zurückgehalten haben, sind hier zu einer aktiveren Rolle gefordert. Das aus dieser Diskussion resultierende ausgewogenere Spektrum der Tantieme-Ziele erhöht zugleich die Akzeptanz der Vergütungsansätze in der Öffentlichkeit und beugt dem befürchteten einseitigen Finanzmarktkapitalismus vor.
