Industrie
„ Wir sind uns einig, wie eine maritime EADS aussehen soll“

Handelsblatt-Gespräch mit ...........,Chef der zweitgrößten europäischen Marinewerft, über Fusionspläne in Frankreich und die Zukunft des Marineschiffbaus in Europa.

: Aus der Jahrhunderte al-ten staatlichen Marinewerft Directi-on des Constructions Navales ist vor gut einem Jahr die Aktiengesell-schaft DCN geworden. Wie viel Be-hörde steckt noch im Unternehmen DCN?

DCN funktioniert heute nach den Regeln der Markt-wirtschaft. Es ist richtig, dass in un-serem Verwaltungsrat die Vertreter des Staates sitzen, aber der Staat ist nun mal Aktionär der Gesellschaft. Im Verwaltungsrat sitzen aber auch Vertreter der Privatwirtschaft, zum Beispiel der Nummer zwei der Bank Crédit Commercial de France. In unserem neunköpfigen Executive Committee arbeiten sechs Manager, die aus Privatunternehmen kommen. Es ist jedoch klar, dass es Zeit braucht, bis sich bei DCN die Kultur eines Privatunternehmens etabliert. Was mich angeht: Ich komme aus dem Staatsdienst. Aber ich bin nicht der einzige Vorstandschef mit Ver-waltungsvergangenheit.

Ist denn DCN schon fit genug, um bei der Konsolidierung der europäischen Rüstungswirtschaft aktiv mitzuwirken?

Hätten wir die Form einer Verwaltungseinheit behalten, wäre meine Antwort mit Sicherheit nein. Doch dank der Umwandlung sage ich: Ja! Die Umformung in eine Aktiengesellschaft hatte zwei Ziele: Erstens, die Produktivität und Reak-tionsschnelligkeit von DCN zu verbessern. Vor zehn Jahren arbeite-ten zum Beispiel bei DCN noch 28 000 Leute. Heute sind es 12 000. Das zweite Ziel der Umwandlung war, DCN Allianzen zu ermöglichen. Wir verfügen heute über die Kapazi-täten, strategische Unternehmenspo-litik zu betreiben. Daher können wir heute auf einer Augenhöhe mit unse-ren Partnern und Konkurrenten dis-kutieren, egal ob aus Frankreich, Europa oder aus dem Rest der Welt.

Konkret: Wie weit sind die Verhandlungen mit dem Rüs-tungskonzern Thales über eine An-näherung mit DCN?

Die Diskussionen mit Thales haben erst nach unserer Umwandlung in eine Aktiengesellschaft richtig begonnen, also letzten Som-mer. Wir sind uns einig, dass die derzeitige Struktur der Branche in Frankreich mit drei Gesellschaften nicht optimal ist: Thales Naval Fran-ce, DCN und unserer gemeinsamen Vermarktungstochter Armaris. Um die Struktur zu verbessern, wollen wir eine integrierte Gesellschaft schaffen, die den Bereich Marine-schiffbau von DCN umfasst sowie einen Teil von Thales Naval ohne den Bereich Ausrüstung. Die Details werden noch diskutiert, aber unser Ziel ist es, den Zusammenschluss im Herbst anzugehen, damit die neue Gesellschaft in einem Jahr arbeitsfä-hig ist.

Das heißt, wenn Ihr Akti-onär, der französische Staat, im Herbst die Entscheidung fällt....

..der Staat ist schließ-lich auch mit 31 Prozent bei Thales Aktionär......

...dann wären beide Un-ternehmen bereit für die Teilfusion?

Ja, wir haben bereits eine Bank als Berater ausgewählt.

Welche denn?

Die Société Générale.

Wer hätte denn bei dieser neuen Marine-Gesellschaft die Mehrheit und dürfte Kapitän sein?

Diesen Punkt möchte ich offen lassen, bis die endgültige Entscheidung für die Annäherung gefällt wurde.

Wie sehen denn die De-tails zu der geplanten gemeinsamen Marine-Tochter aus?

Es wird eine integ-rierte Gesellschaft werden, die alle wichtigen Funktionen in sich verei-nigt: Marketing, Geschäftsentwick-lung, Ingenieurleistungen und Ent-wicklung sowie die Fertigung der Schiffe. Die Gesellschaft wird vor-aussichtlich rund 5000 Mitarbeiter beschäftigen und einen Umsatz von 1,5 Milliarden Euro haben.

DCN und Thales naval würden in der neuen Gesellschaft also ihre Stärken bündeln?

Es geht darum, dass DCN und Thales sich nicht länger Konkurrenz machen. Denn DCN ist kein reiner Schiffsrumpf-Konstrukteur, sondern eine integrier-te Gesellschaft. So bieten wir Mari-ne-Schiffe komplett mit Kampfsys-temen an. Wir haben zum Beispiel das Kampfsystem für den neuen Flugzeugträger Charles de Gaulle entwickelt. Daher konkurrieren wir mit Thales in zwei Bereichen: Ers-tens, im Markt um die Vertragsfüh-rerschaft für neue Schiffe. Wir sind Vertragsführer bei der Charles de Gaulle und Nuklear-Unterseeboten, Thales bei einigen Export-Projekten. Es gibt in Frankreich aber keinen Platz für zwei Projektführer. Zwei-tens konkurrieren Thales und DCN bei den Combat Management Sys-temen, dem Kern der Kampfsysteme der Schiffe.

Wissen Sie denn schon, welchen Wert die einzubringenden Unternehmensteile haben werden?

Soweit sind wir noch nicht. In Bezug auf DCN kann ich heute nur die Kennzahlen für das Gesamtunternehmen nennen. 2003 lag unser Umsatz bei 1,7 Milliarden Euro. Der Auftragsbestand beläuft sich auf 4,6 Milliarden Euro. Unser Betriebsergebnis lag bei 107 Millio-nen Euro, das Netto-Ergebnis bei 41 Millionen Euro. Für das laufende Jahr erwarten wir ähnliche Umsatz-zahlen wie 2003. Dagegen dürfte das Betriebsergebnis zulegen, wir rech-nen mit zwischen 6 und 8 Prozent vom Umsatz. Zudem sind wir schul-denfrei und verfügen über eine Mil-liarde Euro an Barmitteln.

Anders als Thales sind Sie nicht an der Börse notiert. Wollen Sie DCN an die Börse bringen?

Ein Börsengang steht derzeit nicht auf der Tagesordnung.

Hat das angekündigte Zusammengehen von HDW und Thyssen-Krupp den Prozess der Annäherung mit Thales beschleunigt?.

Nein

Was sagen denn ihre Mitarbeiter zu diesem Projekt?

Sie sind besorgt. Aber das ist klar.

Warum eigentlich?

Sie hatten schon große Sorgen bei der Umwandlung der DCN in eine Aktiengesellschaft. Aber ich glaube, die meisten haben mittlerweile akzeptiert, dass etwas geschehen musste. Die Rechtsform von DCN nicht zu ändern, wäre dem sicheren Tod gleichgekommen.

Damit spielen sie auf die zersplitterte europäische Marine-Branche an?

Ja, ich habe den Ge-werkschaften gesagt: Schaut in die USA, das Marktvolumen ist dort mit 10 Milliarden Euro etwas größer als in Europa. Aber in den USA gibt es nur zwei große Projektführer und sechs Betriebsstätten, in Europa da-gegen gibt es ein Dutzend Projekt-führer und über 20 Betriebsstätten. In Europa können wir angesichts der angespannten Budgetsituation nicht länger unseren Marine-Flotten Qualitätsprodukte anbieten, wenn jedes Land weiter eigene Schiffe und eigene Technologien entwickelt. Ein Beispiel: HDW entwickelt seine Technologien im Bereich konventio-nell angetriebener U-Boote, wir ent-wickeln unsere. Ergebnis: In Europa gibt es vier unterschiedliche An-triebstechnologien für einen Welt-markt von vielleicht zwei bis drei U-Booten pro Jahr. Das kann so nicht weitergehen.

Und deswegen wollen Sie einen europaweiten Marine-Verbund nach dem Vorbild des Rüstungs- und Technologiekonzerns EADS gründen?

Ja, dazu hatten wir schon sehr interessante Diskussionen mit Thyssen-Krupp und HDW, aber auch mit Thales. Wir sind uns einig, wie solch eine maritimer EADS funktionieren sollte. Sie sollte eine integrierte Gesellschaft sein, inklu-sive Entwicklung, Export, Marketing, Einkauf, Industriepolitik. Diese maritime EADS sollte eine einheitli-che Produktpalette bieten. Bei U-Booten wäre dies kein reines HDW- oder DCN-Produkt, sondern ein neues gemeinsam entwickeltes U-Boot.

Die Produktion möchten Sie nicht konzentrieren?

Das wird so schnell nicht möglich sein, man muss die politischen und sozialen Realitäten jedes Landes akzeptieren. Ich glaube heute nicht, dass Frankreich bereit wäre, seine U-Boote in Deutschland zu kaufen. Die Deutschen würden ihre auch nicht in Frankreich kaufen wollen. Eine maritime EADS wird U-Boote und Schiffe wie Fregatten gemeinsam entwickeln, die Produk-tion wird dann national vergeben.

Wie würden denn die Aufgaben im Einzelnen verteilt?

Bei U-Booten zum Beispiel bekäme jeder seinen Anteil an der Produktion, der ihm nach heutiger Lage zustünde. Das hieße, dass HDW als Weltmarktführer den größeren Anteil hätte, aber auch DCN wäre beteiligt.

Nach dem Streit um die Rettung von Alstom und um die Ü-bernahme von Aventis durch Sanofi hat man in Deutschland den Ein-druck: Frankreich redet gerne über europäische Champions, meint aber französische. Ist Frankreich bereit, im Zuge der Gründung einer mariti-men EADS zum Beispiel langfristig die U-Boot-Kompetenzen in Deutschland zu konzentrieren?

Das ist politisch für Frankreich unakzeptabel. Vielleicht in 20 Jahren. Heute nicht.

Damit bleiben aber viele Synergien ungenutzt.

Das stimmt, aber soll man deshalb gar nicht voranschrei-ten? Man muss für eine bestimmte Zeit akzeptieren, dass die Produktion auf die einzelnen Länder aufgeteilt werden muss, sonst ist eine maritime EADS politisch nicht umsetzbar. Aber bei den Entwicklungskosten könnten erhebliche Einsparungen realisiert werden. Die Entwicklungs-kosten einer neuen Fregatte zum Beispiel entsprechen ungefähr 150 Prozent ihrer späteren Herstellungs-kosten. Dabei machen die Kampfsysteme einer Fregatte mehr als die Hälfte der Kosten aus. Das Ziel ist, gemeinsam aufeinander abgestimmte Systeme zu entwickeln.

Könnte die Entwicklung an einem Ort konzentriert werden?

Ja, an einem neutralen Ort wäre das möglich.

Wo zum Beispiel?

Nicht in Kiel, auch nicht in Cherbourg. Da muss man Kreativität entwickeln, damit das nicht an Egoismen scheitert.

Welche Unternehmen würden ihrer Meinung nach diese maritime EADS bilden?

Aus Frankreich natürlich DCN und Thales. Von deutscher Seite Thyssen-Krupp und HDW. Es stellt sich die Frage, ob die Integra-tion des deutschen Systemanbieters Atlas Elektronik nicht auch sinnvoll wäre. Aus Italien sollten Finmecca-nica und Fincantieri dabei sein. Al-lerdings gehen die gemeinsamen Überlegungen dahin, diese maritime EADS nur auf den Bereich Marine-schiffbau zu konzentrieren.

Das würde aber die Integ-ration von Fincantieri ausschließen, der Konzern baut primär Kreuzfahrt-schiffe?

Man müsste den mili-tärischen Teil von Fincantieri von den zivilen Aktivitäten trennen. Gleiches gilt für die spanische Izar.

Deswegen sind sie dage-gen, zur Rettung von Alstom durch Übernahme der Werftsparte Chan-tiers Atlantiques beizutragen?

Ich sehe nicht, dass sich die maritime EADS auf den Wettbewerb im zivilen Schiffbau einlassen sollte und Methantanker oder Kreuzfahrtschiffe bauen sollte.

Wie sähe die Produktpa-lette dieser maritimen EADS aus?

Für jedes Segment sollte es ein Führungsprodukt geben, dass den einzelnen Marine-Flotten und dem Export angeboten wird: Korvetten mit 1200 Tonnen, mit 1800 Tonnen, Fregatten mit 3000, 5000 und 7000 Tonnen, Flugzeug-träger und U-Boote.

Das klingt nach Fließ-bandproduktion für Europas See-streitkräfte.

Der Bau eines Kampfschiffes ist komplexer als der eines Airbus. Eine Serienfertigung wird es daher auf absehbare Zeit nicht geben. Die Entwicklung dahin wird schrittweise und pragmatisch sein. Kein Land wird bereit sein, auf die Produktion „seiner“ Fregatte zu verzichten. Soweit sind die Staaten noch nicht. Die Europäische Rüs-tungsagentur leistet dabei einen Bei-trag zur Restrukturierung des Sek-tors.

Europas Staaten haben kein Geld für große Rüstungspro-gramme. Glauben Sie, einen Ver-bund stärker auf den Weltmarkt aus-richten zu können?

Diese Allianz, die uns vorschwebt, hat selbstverständlich den Weltmarkt als Ziel. Dieser ist ja relativ fest umrissen. Die Größe der einzelnen Flotten und der Ersatzbe-darf für alte Schiffe sind bekannt. Man kann in der Marine-Industrie nicht einfach Werbung machen, um mehr U-Boote zu verkaufen. Die Idee ist, den Weltmarkt gemeinsam zu erschließen und das mit einer zu-friedenstellenden Rentabilität.

Wann halten Sie denn die Umsetzung dieser maritimen EADS für möglich?

Dieser Prozess wird schrittweise vorangehen. Realistisch gesehen halte ich es für möglich, damit im Jahr 2007 zu beginnen.

Wer macht den Anfang?

Die wichtigste Achse ist die deutsch-französische.

Ist das Projekt auch ohne deutsche Beteiligung vorstellbar?

Von der industriellen Logik her gedacht, brächte eine An-näherung mit Deutschland den meis-ten Wert. HDW und DCN sind in Europa die einzigen U-Boot-Entwickler- und -Hersteller. Im Be-reich Marineschiffbau für den Ex-port sind die Deutschen die aktivs-ten. Daher wäre die Schaffung einer maritimen EADS ohne deutsche Be-teiligung nicht sinnvoll im Sinne einer optimalen Wertschöpfung.

Wenn Sie die Wahl hätten, Europas Kampfschiffbau zu restrukturieren oder einmal selbst um die Welt zu segeln...

...bitte keine Weltum-segelung, da würde ich mich schnell langweilen. Ich finde nichts span-nender, als mit einer gut eingespiel-ten Mannschaft ein gut funktionie-rendes Unternehmen aufzubauen.

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