Audi-Erfolg
Ingolstadt, das bessere Wolfsburg

Die kleine Tochter Audi ist dort angekommen, wo der Autobauer VW noch hin will: Sie ist die Ertragsperle des Konzerns, dank motivierter Mitarbeiter. Audi hat mittlerweile das Saubermann-Image, ist das Vorbild im Wolfsburger Konzern. Die Kernmarke VW gilt als Problemkind.

INGOLSTADT. Der Mann ist stolz auf sich. Begeistert erzählt Frank Dreves, mit welcher Maßnahme er wieder einmal einige Sekunden gespart hat. Dabei arbeitet Dreves nicht etwa in der Rennsportabteilung von Audi. Er ist Werksleiter in Ingolstadt. Seine Passion ist es, die dort gebauten Modelle schnell und möglichst fehlerfrei vom Band laufen zu lassen. „Es geht nicht um die große Revolution“, betont der Mann mit der dünnrandigen Brille und macht eine ausladende Handbewegung. „Es geht um Sekunden.“ Seine Mitarbeiter nennen ihn „Überzeugungstäter“.

Knapp fünf Autostunden weiter nördlich wäre man froh über so einen. Auch wenn es hier nicht um Sekunden geht, sondern um die Revolution. In Wolfsburg, dem Sitz des VW-Konzerns, zu dem auch Audi gehört, müssen in der Fertigung Stunden je Auto gespart werden. Und noch mehr: Das Management will seine VWler künftig statt 28,8 Stunden wieder 35 Stunden arbeiten lassen – ohne Lohnausgleich. Den deutschen Traditionswerken von VW geht es schlecht: Sie produzieren jährlich dreistellige Millionenverluste.

Audi dagegen hat sich mit seinen Werken in Ingolstadt und Neckarsulm in den vergangenen Jahren zur Ertragsperle der Unternehmensgruppe entwickelt. Ein Konzern, zwei Welten: Die kleine Tochter ist heute schon da, wo der Vater noch hin will.

Der steckt derzeit in einer veritablen Krise, einer Krise, die sich am besten am Golf festmachen lässt. Mehr als 50 Stunden brauchen die Beschäftigten in Wolfsburg, um ein Exemplar zu bauen. Für das Schwestermodell A3 in Ingolstadt kommt Audi mit etwas mehr als der Hälfte aus. Die genaue Zahl wird allerdings wie ein Geheimnis gehütet: nur ja keinen öffentlichen Konflikt zwischen der Zentrale und der feinen Tochter Audi provozieren.

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