Ausbildung der Mitarbeiter Ticken im Toyota-Takt

Nicht zu langsam, nicht zu schnell – die Ausbildung der Mitarbeiter ist ein Erfolgsbaustein des japanischen Autobauers Toyota. Um gute Produkte herzustellen, so die die Konzernphilosophie, braucht man auch gut ausgebildete Menschen. Ein Besuch in den Kaderschmieden des Konzerns.
Mit dem neuen Auris greift Toyota den Golf an. Foto: Hersteller

Mit dem neuen Auris greift Toyota den Golf an. Foto: Hersteller

TOKIO. Ein Metronom gibt den Rhythmus vor – laut und eindringlich. Der junge chinesische Arbeiter mit weißer Baseballkappe nimmt Muttern von einem blauen Plastikhalter und schraubt sie auf einem Brett fest. „Im Takt bleiben“, ermahnt ihn ein Japaner mit schwarzer Kappe, die ihn als Ausbilder kennzeichnet. Zu hastig arbeiten sei noch schlechter als zu langsam, erklärt er dem Mann Anfang zwanzig. Unregelmäßigkeiten führen zu Störungen, und Störungen schlagen auf die Qualität. Und bei schlechter Qualität steht wiederum das Renommee des gesamten Konzerns auf dem Spiel.

Willkommen bei Toyota, dem größten Autohersteller der Welt, der Maßstäbe setzt bei effizienter Produktion und Kundenzufriedenheit, bei Kosten und Service. Willkommen bei der einzig wahren Welt AG, die an der Börse mit 170 Milliarden Euro bereits dreimal mehr wert ist als Daimler-Chrysler.

Heute hat Toyota seine Jahresbilanz vorgestellt. Und die fiel erwartungsgemäß grandios aus. Mit einem Gewinn von 13,5 Milliarden Euro feiert der Konzern den siebten Rekord in Folge und lässt damit erneut den Rest der Branche weit hinter sich.

Einer der Gründe für den Erfolg: die Personalpolitik des Unternehmens – im Kleinen zu besichtigen im „Global Production Center“ auf dem Gelände des Hauptwerks in Zentraljapan. Zum Takt eines Metronoms lernt dort eine Elite von Fließbandarbeitern aus aller Welt, wie Fahrzeuge gebaut werden, die die hohen Qualitätskriterien erfüllen.

An einer Wand hängt eine Übersicht der mehr als 150 Seminarteilnehmer mit Foto und Heimatwerk. Die Fläche ist voller chinesischer Namen, ein paar Schildchen von Europäern hängen am Rande.

Mit dem Training des Personals kam Toyota in den vergangenen Jahren kaum hinterher – zu schnell ist der Konzern gewachsen. 1990 kamen die Japaner auf gerade mal 20 Produktionsstandorte in 14 Ländern. Heute sind es 53 Fabriken in 26 Ländern. Auf der Toyota-Weltkarte sind fast alle Kontinente mit bunten Punkten übersät, die Vertriebsgesellschaften, Forschungszentren und Verteilzentren des Konzerns markieren.

Die Produktionsstraßen stoßen seit 2000 im Durchschnitt von einem Jahr zum nächsten 463 000 Autos mehr aus. Eine Erfolgsgeschichte. Gleichzeitig aber auch ein Risiko. Denn mehr noch als bei anderen Autoherstellern hängt der Erfolg davon ab, dass jeder am Fließband wie im Büroturm die Konzernphilosophie versteht und umsetzt. Dazu gehört auch das Prinzip: Um gute Produkte herzustellen, müssen wir gut ausgebildete Menschen hervorbringen.

Etwa 70 000 neue Mitarbeiter hat Toyota in den vergangenen sechs Jahren eingestellt und ist dabei ins Schleudern geraten. So stieg die Anzahl der von Rückrufen betroffenen Autos um einige Millionen. „Wachstumsschmerzen“ nennen Experten das Problem.

Konkurrenten haben die Schwächen ausgenutzt. So landen in der gerade veröffentlichten ADAC-Pannenstatistik beispielsweise deutsche Autobauer wie BMW und Audi vor Toyota. Der japanische Musterknabe hat an Boden verloren – kein akzeptabler Zustand für Konzernchef Katsuaki Watanabe, der das Ziel vorgegeben hat: „Wir wollen überall die Weltbesten sein.“

Im Global Production Center übt daher eine ganze Gruppe chinesischer Fließbandarbeiter immer wieder Routine-Handgriffe. Die einen trainieren ihre Geschicklichkeit mit Seilen, die sie blitzschnell in genau den richtigen Windungen um fingerlange Bolzen schlingen müssen. Andere stehen an simulierten Fließbandstationen, wieder andere zerlegen ganze Autos und setzen sie wieder zusammen.

Am Rande der Fabrikhalle trichtern Ausbilder den neuen Arbeitern in kleinen Klassenzimmern die Theorie ein. Die Qualität müsse an jeder Stelle hundert Prozent in Ordnung sein, betonen sie immer wieder. Was nicht tipptopp ist, darf auf dem Band nicht weiterwandern.

An diesem Standort entstand in der Nachkriegszeit das Toyota-Produktionssystem. Hier entwickelte sich der Geist, der nach Ansicht der Toyota-Manager die überlegene Qualität erst möglich macht und derzeit in vier großen Ausbildungszentren weltweit weitergegeben wird. Jeder fünfte neue Mitarbeiter wird dort auf Linie gebracht – mit dem Ziel: Alle Arbeiter weltweit sollen möglichst schnell das gleiche Fertigkeitsniveau erreichen wie ihre Kollegen in Japan.

Etwa 4 400 Kilometer südöstlich vom Toyota-Stammwerk, in Thailand auf dem Gelände des Werkes Samrong, ist Sutin Henprasert dafür zuständig. „Wir erwarten hier mehr und mehr Seminarteilnehmer aus Indien“, sagt der Mann, der für Toyota die Personalentwicklung in ganz Süd- und Südostasien leitet.

Sutin Henprasert, ein freundlicher, ruhiger Mann, arbeitet bereits seit 17 Jahren für den japanischen Autobauer. Derzeit trainieren in seinem Global Production Center in Thailand Neuankömmlinge aus neun Ländern – darunter Pakistan, Indonesien, die Philippinen. „Manchmal haben wir Sprachprobleme“, gibt Henprasert zu. Vor allem mit Vietnamesen, dann müssten Dolmetscher aushelfen.

Die Ausbilder hier sind alle Thailänder, die einst in Japan gelernt haben. Die Qualität der thailändischen Produktion gilt konzernintern als besonders gut. Andere Industrieunternehmen versuchen daher oft, die Toyota-Beschäftigten abzuwerben.

Henprasert bildet nicht nur neue Leute für die Fließbandproduktion aus, sondern auch Manager für Führungsaufgaben. Seit Januar dieses Jahres steht dafür am Rande des Werks Samrong eine weitere Ausbildungsstätte: ein Ableger des Toyota-Instituts, einer Art konzerninterner Universität. Schließlich will der Konzern auch in den oberen Hierarchiestufen international werden.

Fast 9 000 Kilometer nordwestlich von Thailand: In St. Petersburg laufen die Vorbereitungen für den Produktionsstart der nächsten Fabrik, die Toyota im Dezember eröffnen will. 600 Mitarbeiter sollen dort den neuen Camry für den russischen Markt produzieren. „Wir bringen derzeit Kernmitarbeitern die Abläufe an anderen Standorten bei“, sagt Shinichi Sasaki, der Herr über die globale Qualitätsausbildung von Toyota. Die neu angeworbenen Fließbandarbeiter aus St. Petersburg hat er daher zunächst mal in das türkische Toyota-Werk geschickt, die künftigen Teamleiter nach England.

Am schwierigsten sei die Ausbildung von Mitarbeitern, die schon Erfahrung aus der Autoproduktion mitbrächten, klagt Sasaki. Schlechte Gewohnheiten, die sich bei ihnen mit der Zeit eingeschlichen hätten, seien ihnen nur mit Mühe wieder auszutreiben. Und bei Toyota gilt eben überall die Regel: Wenn sich herausgestellt hat, dass sich eine Komponente von links besser anschrauben lässt als von rechts, müssen sich auch alle dran halten.

Von St. Petersburg aus sind es in westlicher Richtung 12 000 Kilometer nach Texas zum nächsten Global Production Center. Zehn Prozent der weltweit knapp 300 000 Toyota-Mitarbeiter produzieren im wichtigsten Automarkt Nordamerika. Fast alles Amerikaner – und nach Ansicht des japanischen Konzerns neue Träger des Toyota-Wegs.

Die Kultur des Fehlervermeidens, der kontinuierlichen Verbesserung der Produkte bis ins kleinste Detail sowie die konsequente Denkweise des Konzerns, all das wurde auch den US-Führungskräfte im Toyota-Institut in Japan eingeimpft – 10 800 Kilometer von San Antonio und drei Autostunden von Tokio entfernt. Am Hang eines Hügels mit Blick auf einen See steht dort seit 2003 die Kaderschmiede des Konzerns: ein hoch modernes Gebäude, fünfstöckig, rund und rechteckig gleichzeitig, umgeben von den sattgrünen Nadelbäumen, die hier die Pazifikküste überziehen.

Institutsleiter Koki Konishi ist ein sportlicher, Energie versprühender Mann, 47 Jahre alt, mit halbrunder Brille, den eine schnelle Karriere im Ausland zum Oberpriester des Toyota-Systems gemacht hat. Einige sagen ihm einen Aufstieg in noch wichtigere Positionen voraus.

„Wir bilden hier Ausbilder aus“, sagt Konishi. Die Kapazitäten reichen nicht, um alle neuen Manager herzuschicken – seine Zöglinge sollen in ihre Werke zurückgehen und dort weiterreichen, was sie gelernt haben. In den Seminarräumen unterrichtet regelmäßig auch Konzernchef Watanabe höchstselbst.

Vor drei Jahren war auch Personalentwickler Henprasert aus Thailand als Schüler am Institut. „Man ist dort in Zimmern untergebracht, die mit jedem Fünf-Sterne-Hotel mithalten können, doch der Unterricht ist hart, echt hart“, erzählt der Thailänder. Etwa ein Drittel der Schüler fällt durch die Abschlussprüfung.

Eine der Herausforderungen, die sie zu bestehen haben: Verbesserungsvorschläge oder Strategieideen müssen auf ein einziges Blatt Papier passen. „Das ist doch viel besser als aufwendige Powerpoint-Präsentationen“, sagt Institutsleiter Konishi. Eine harte Schule, die auch die Arbeiter zu spüren bekommen, die nie das Toyota-Institut besuchen: „Das Klima in den Werken ist nach und nach rauer und kälter geworden“, berichten Kritiker mit Kontakten zur Belegschaft immer wieder. Vor allem seit sich Toyota unter dem ehemaligen Präsidenten Fuji Cho entschieden hat, die interne Globalisierung konsequent durchzuziehen. Das Toyota-Management hat sich in den vergangenen Jahren vorgenommen, nicht mehr als rein japanisches Unternehmen aufzutreten.

Vertreter des Traditionsunternehmen mit der urjapanischen DNA bestehen darauf, dass die Besonderheiten von Toyota nicht in der Kultur des Heimatlandes begründet liegen. „Der Toyota-Weg ist rational und nicht speziell japanisch“, sagt Konishi. „Sonst würden doch alle anderen japanischen Autohersteller die gleiche Qualität erreichen“, sekundiert ein anderer Manager. Nur wenn Toyota-Gedanken unabhängig von der Kultur übertragbar seien, könnten weltweit plötzlich Zehntausende von Nichtjapanern Corollas und Camrys bauen.

Das Ziel des Konzerns ist klar: Toyota will in allen Pannenstatistiken wieder auf die vordersten Plätze vordringen. Die Kunden haben aber offenbar noch andere Ansprüche, wie eine 40-jährige Beamtin mitten in Bangkok vergangene Woche deutlich machte.

Sie protestierte gegen die angeblich miese Qualität ihres nagelneuen Camry und inszenierte eine buddhistische Beerdigung für das Auto. Sie bedeckte es mit Blumen, zündete Räucherstäbchen an und ließ eine Trauergesellschaft von 200 Freunden und Verwandten Schilder mit Toyota-kritischen Sprüchen hochhalten. Mönche rezitierten Sutren und verbrannten Blumen. Wegen der Schaulustigen entstand ein zehn Kilometer langer Stau. Der Grund für die Unzufriedenheit der Staatsbediensteten: Ihr Camry funktioniert einwandfrei, macht aber beim Fahren leise zischende Geräusche.

Die wichtigsten Neuigkeiten jeden Morgen in Ihrem Posteingang.
Startseite
Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%