Kein Konzern verdeutlicht Indiens Aufstieg ins Rampenlicht der wirtschaftlichen Weltbühne besser als die Tata-Gruppe. Das traditionsreichste Industrie-Konglomerat des Landes erwirtschaftet 17,6 Mrd. Dollar Umsatz und hat sich auf eine Einkaufstour ins Ausland aufgemacht, die den Namen auch im Westen bekannt gemacht hat.
BOMBAY. Anfang des Monats etwa übernahm Tatas Festnetztochter VSNL das weltumspannende Datennetz der in Bermuda beheimateten Telekomfirma Teleglobe für 239 Mill. Dollar. Der Kauf der Nutzfahrzeugsparte von Daewoo und des spanischen Busherstellers Hispano Carrocera verschafften Tata Motors Zugang zu moderner Technologie. Und Tatas Teesparte gelang mit der Übernahme der britischen Tetley Tea für 432 Mill. Dollar Indiens bislang größte Auslandsakquisition – erstmals fiel eine führende westliche Marke in indische Hände. Für weitere Zukäufe kann Tata Tea eine Mrd. Dollar ausgeben.
Mit der Expansion in neue Märkte will Ratan Tata, der rastlose Chairman der Holding Tata Sons, das Konglomerat gegen Konjunkturschwankungen auf dem Heimatmarkt absichern. Dort seien viele Tata-Firmen so dominant, dass sie kaum noch Marktanteile gewinnen können. „Wir müssen daher im Ausland expandieren“, sagt Tata. Aber „Globalisierung“ ist ihm dafür ein zu großes Wort: „Wir wollen in ausgesuchten Schwellenländern wachsen, wo wir Chancen auf eine starke Marktposition haben.“
Bevor die Internationalisierung möglich wurde, hat Tata die Gruppe in den vergangenen 15 Jahren so umgebaut, dass sie kaum wiederzuerkennen ist. „1991 wurde ich Chairman eines losen Zusammenschlusses halbautonomer Firmen“, erinnert er sich. An vielen war die Holding nur mit ein paar Prozent beteiligt. Indien hatte sich im selben Jahr der Marktwirtschaft geöffnet, aber der schläfrige Konzern war auf Wettbewerb nicht eingestellt. „Er war selbstgefällig, widersetzte sich dem Wandel und hatte Jahrzehnte in einem kontrollierten Verkäufer-Markt gewirtschaftet.“
Vor allem produzierten die rund 300 Tata-Firmen von Kosmetik über Langspielplatten, Seife, Software und Zement bis zu LKWs fast alles, und viele waren ertragsschwach. Der neue Chairman verordnete einen harten Restrukturierungskurs und konzentrierte die Gruppe auf sieben Kernfelder. An deren Firmen hält die Holding nun zumindest eine Sperrminorität von 26 Prozent. Bei den wichtigsten Töchtern Tata Motors, Tata Steel und Tata Consultancy Services (TCS) sind es weit über die Hälfte der Anteile. 2,3 Mrd. Dollar Umsatz machen TCS zu Asiens größtem Softwarehaus. Mit satten Margen aus dem Outsourcing-Geschäft, das im Vorjahr 500 Mill. Dollar Reingewinn erwirtschaftete und in Europa besonders schnell wächst, finanziert die Gruppe einen großen Teil ihrer Expansion. 1,2 Mrd. Dollar schwemmte 2004 der Börsengang von TCS in die Kasse – Indiens bislang größter.
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„Wir haben erstmals eine gemeinsame Marke“, umreißt Chairman Tata seine Leistung. „Außerdem bekamen alle Gruppenfirmen klare Gewinn- und Wachstumsziele.“ Nun sucht er nach Synergien. So liefert TCS seine IT-Dienste über VSNLs sicheres Datennetz an Kunden weltweit. Tata Steel versorgt Nat Steel mit billigem Rohstahl aus Indien – die neu erworbene Singapurer Tochter verarbeitet diesen für die boomenden Märkte in Ostasien.
Aber noch fehlt Tata Steel globale Größe, und die von dem Inder Lakshmi Mittal und seiner Mittal Steel angetriebene Konsolidierung der Branche zwingt auch Tata zum Handeln: „Wir werden bei Übernahmen viel stärker mitspielen und auch organisch stärker wachsen“, kündigt der Chairman an. Er sucht vor allem in Asien nach weiteren Akquisitionen. Für 2,3 Mrd. Dollar wird die Kapazität in Indien um die Hälfte auf 15 Millionen Jahrestonnen erhöht.
Trotz des Konsolidierungskurses, der die Mitarbeiterzahl bei Töchtern wie Tata Motors und Tata Steel um fast die Hälfte schrumpfen ließ, hat die Gruppe noch 91 Firmen und bleibt sperrig. „Die Restrukturierung war noch nicht effektiv genug und ist lange nicht zu Ende“, gibt der Chairman zu. Er will jede Firma darauf prüfen, ob sie auf eigenen Füßen stehen kann, besser mit einer anderen verschmolzen, verkauft oder geschlossen wird. Haupthindernis dabei sei die Anspruchsmentalität der Mitarbeiter, die sich als Tata-Leute fürs Leben fühlen.
Die größten Herausforderungen der Gruppe sieht Tata in allen Bereichen, die direkt mit Endkunden zu tun haben. „Obwohl wir große Fortschritte gemacht haben, müssen wir noch viel kundenfreundlicher werden“, fordert er. Als Beispiel für angebliche Schwerfälligkeit der Gruppe führen Kritiker die Mobilfunktochter Tata Teleservices an. Sie hat zwei Jahre nach dem Start weniger als fünf Millionen Kunden. In der selben Zeit wurde die viel aggressivere Reliance-Gruppe Marktführer und gewann zwölf Millionen Kunden. „Wir waren zu risikoscheu und hatten Angst vor kühnen Plänen“, gesteht Tata – und verspricht auch in dieser Sparte eine Wende.
Indiens größtes Industrie-Konglomerat
Das Unternehmen: Die Tata-Gruppe ist in mehr als 40 Ländern präsent, beschäftigt 220 000 Menschen und erwirtschaftet mit einem Umsatz von 17,6 Mrd. Dollar drei Prozent von Indiens BIP. Von ihren 91 Firmen sind 32 an der Börse notiert. Die Gruppe hat die höchste Marktkapitalisierung unter Indiens Privatfirmen.
Die Sparten: Die Tata-Gruppe ist in sieben Haupt-Geschäftsfeldern tätig – Chemie, Energie, Stahl, Engineering (die Autosparte Tata Motors und zwei Dutzend Autozulieferer); Kommunikation und Informationstechnologie (hauptsächlich TCS und Telekomfirmen); Services (Finanzdienste und die Taj-Hotelgruppe).
