Zugang zu Know-How und Rohstoffen, Wachstumschancen und die Diversifizierung von Risiken sind nicht die einzigen Gründe, warum Chairman Ratan Tata die Gruppe trotz eines boomenden Binnenmarkts vor der Haustüre ins Ausland drängt. Sparten wie Stahl haben für ihn nur eine Chance als Global Player. „Wir müssen global konkurrieren, um langfristig auf unserem Heimatmarkt zu bestehen", lautet Roslings Credo. Dorthin brechen schließlich derzeit alle westlichen Rivalen mit Riesenschritten auf. Das macht den Wettbewerb immer härter.
Erst eine radikale Restrukturierung hat das lange schläfrige und weit verzweigte Konglomerat fit getrimmt für Vorstöße wie den auf Corus. 90 Gruppenfirmen machen es zwar weiterhin unübersichtlich, aber drei davon erwirtschaften 60 Prozent des Umsatzes und 80 Prozent des Gewinns: Autos, Stahl und Software. Um in Schlüsselsparten wie angestrebt weltweit unter die Marktführer zu kommen, muss Tata allerdings auch technologisch zur Weltspitze aufschließen. Dahin ist es ein weiter Weg. „Bislang sind wir lediglich Kostenführer", gibt Rosling zu.
Immerhin wagen im internationalen Vergleich winzige Gruppenfirmen große Risiken beim Versuch, mit Innovation zu punkten: Nächstes Jahr soll bei Tata Motors ein Auto vom Band laufen, dass nur 2000 Euro kostet. Die Fabrik ist im Bau. Gelingt das Projekt, dürfte es nicht nur in Indien einen Mobilisierungsschub auslösen, sondern in Schwellenländern rund um den Globus. Dann wäre Tata wieder überall in den Schlagzeilen, diesmal ganz aus eigener Kraft.
