Ende der Jobrotation
GE setzt auf Spezialisten statt Generalisten

Das Mantra „Gute Leute machen überall einen guten Job“ gilt bei General Electric nicht mehr. CEO Jeff Immelt bricht nun mit der Philosophie seines Vorgängers. Und nimmt sich ein Beispiel beim Konkurrent Siemens.
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New York, München, DüsseldorfSo viel Selbstkritik äußern Manager des US-Vorzeigekonzerns General Electric (GE) nicht alle Tage. "Die Siemens-Leute sind uns eine Nasenlänge voraus", gestand die amerikanische Führungskraft aus dem Windgeschäft von GE vor einigen Monaten ein. Die Begründung: "Die kennen sich einfach besser mit den Motoren aus." Bei GE wäre das anders. Viele ehemalige US-Militäroffiziere säßen dort, die vom Geschäft keine Ahnung hätten - weil sie viel zu kurz in einer Sparte blieben.

Die Klage muss ganz oben angekommen sein. Denn die GE-Führung macht einen Schnitt - sie bricht mit dem Mantra des legendären Jack Welch, bis 2001 Vorstandschef des US-Konzerns. Der ließ Führungskräfte alle zwei bis drei Jahre in andere Sparten versetzen, um sie mit vielseitiger Erfahrung für höhere Aufgaben vorzubereiten. So arbeitete Vice Chairman John Krenicki in seiner Karriere in so unterschiedlichen Sparten wie Chemie, Licht, Transport oder Energie. "Die nächste Führungsriege von GE wird keinen solchen Lebenslauf mehr haben", sagte Krenicki, der als einer der Topkandidaten für die Nachfolge des aktuellen Vorstandschefs Jeff Immelt gilt, dem "Wall Street Journal".

"Für GE ist das ein Paradigmenwechsel", urteilt Hubertus Graf Douglas, Deutschlandchef der Personalberatung Korn/Ferry. "Kein anderes Industrieunternehmen hat Jobrotation in der Konsequenz betrieben wie GE." Die Abkehr ist aus deutscher Sicht besonders interessant - und nicht ohne Ironie. Spezialisten statt Generalisten. Rivale Siemens folgte in vielen Bereichen dem US-Vorbild, doch ließ der Münchener Mischkonzern sein Führungspersonal nicht so konsequent rotieren - schon gar nicht durch verschiedene Sparten.

Jetzt schwenkt GE auf die Linie des deutschen Rivalen ein, der mehr Gewicht auf Branchen- und Produktwissen legt. Typischerweise verbrachten Führungskräfte von Siemens eine Zeit im Stammhaus in München und machten dann Karriere in einem der Bereiche. Querwechsel waren die absolute Ausnahme. Mittlerweile sind Siemens-Karrieren durchlässiger geworden. Doch auch heute setzt der Konzern noch auf tiefe Branchenkenntnis und die Kontakte zu den Kunden - also auf Expertenkarrieren.

"Abgesehen von der CEO-Ebene sind im Management heute keine Zehnkämpfer gefragt, sondern hochspezialisierte Athleten", sagt Wolfgang Walter von Heidrick & Struggles. Jahrzehntelang hatte GE dagegen Generalisten ausgebildet, die sowohl Computertomographen an Krankenhäuser, Flugzeugmotoren an Boeing oder Klärwerke an Kommunen verkaufen konnten. Doch die Welt verändert sich. Vorstandschef Immelt legt - anders als Welch - mehr Wert auf den Verkauf von High-Tech-Produkten, vor allem in den Schwellenländern. Das erfordert ein "tiefes, starkes Wissen", wie John Rice, bei GE als Vice Chairman Chef des globalen Geschäfts, gestern auf einer Investorenkonferenz betonte.

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GM gibt jedes Jahr eine Milliarde für Management-Ausbildung aus

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  • Austauschbare Manager als Ziel zu haben, ist ja nicht verkehrt, wenn man damit die Zahlungen an diese Manager begrenzen kann. Das tut man aber bei GE wohl eher nicht.
    Und es scheint, dass der GE Ansatz gerade in schwierigen Zeiten eher schlechtere Margen bringt. Aber den Chef, der auch alles selber umsetzen kann, den gibt es nur in den wenigsten KMUs, eher noch zu finden in Einzelunternehmen (Ich-AG) weil dort geht es eh nicht anders!

  • Quatsch mit Soße - Jobrotation ist die bessere Lösung; es werden jedoch Spezialisten in speziellen Funktionen benötigt - das eine schießt das andere nicht aus. Das SIEMENS Modell braucht auch nicht über den Klee gelobt zu werden - zu tief sitzen die Pech und Pleiten Pannen ganzer großer Bereiche wie Computertechnik, Mobilfunk, Konsumentengeräte, Straßenbahnen, Teile von Bahntechniken, Lichttechnik, Teile der Medizintechnik u.a. . Auch bei SIEMENS gibt es noch viel zu tun.

    Also ... was soll die Kritik ? Unternehmen kritisieren auch selten gerne die wahren Ursachen, weil es zu peinlich ist. Personalarbeit wird selten gut durchdacht - Matrixdenken zu wenig gelebt. Schlüsselstellen mit technischem Verständnis müssen auch von Menschen mit technischem Verständnis besetzt werden und nicht von BWLern, Juristen, Marketinglern und Verkaufskarrieristen. Auch ein fehlendes langfristiges Denken und fehlender Mut kann Unternehmen langfristig ruinieren. Gerade US-Unternehmen sind viel zu stark auf ein JETZT, aber zu wenig auf ein MORGEN ausgerichtet.

    Der Hang im Unternehmen verfügbare Mittel zu verflüssigen und Kasse zu machen, ist verführerisch für die Ausschüttung im Jetzt der Spitzenkräfte. Hier kann sehr viel Geld in sehr kurzer Zeit verdient werden. Das Risiko "verwalterische Großunternehmen" kaputtzumelken und in der Substanz zu schädigen, ist viel größer als die Frage nach mehr oder weniger Jobratation.

    Wenn Führungskräfte von "Nahrungsmittelhersteller" nach GE floaten oder von anderen fachfremden Unternehmen, um hier weiter "zu verwalten" und Kasse zu machen, kann es nicht gut sein, denn diese Menschen können sich einfach (von Ausnahmen abgesehen) wenig richtig eindenken.

    Aber es ist eigentlich gut so, denn andere Wettberwerber werden die Schwächen finden ... und nutzen.

  • auf Seite 2 muß die Überschrift lauten:
    GE gibt jedes Jahr eine Milliarde für Management-Ausbildung aus (nicht GM)

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