Globalisierung
Erfolgreiche Fernbeziehungen

General Electric hat in Indien ein Prunkstück erschaffen: In einem Zentrum am Rande der Stadt Bangalore arbeiten mehrere Tausend Wissenschaftler mit Hochdruck an neuen Erfindungen – in Echtzeit vernetzt mit weiteren Standorten auf der ganzen Welt. Das Beispiel GE zeigt das Potenzial des Globalisierungstrends.

BANGALORE. Auf den ersten Blick deutet wenig darauf hin, welche tragende Rolle das John F. Welch Technology Center bei der Zukunftssicherung eines der größten Konzerne der Welt spielt. In einer von Palmen beschatteten Parklandschaft am Rande Bangalores erheben sich unauffällige, grün verglaste Flachbauten mit Namen, die übersetzt Pfadfinder oder Pionier heißen. Üppige Blumenrabatten, ein Cricketfeld und eine Freiluftcafeteria erinnern mehr an ein schickes Tropen-Resort als an das „Kronjuwel“ im weltumspannenden Reich von General Electric, als das Namensgeber Jack Welch das Technologiezentrum gepriesen hat.

Auf 70 000 Quadratmetern arbeiten hier mehr als 3 000 Wissenschaftler, davon 300 hoch spezialisierte Grundlagenforscher. Bangalore ist zu General Electrics größtem Forschungszentrum avanciert, vor dem im amerikanischen Schenectady und neueren Gründungen in München und Schanghai.

Wer in Guillermo Willes Schlepptau durch die endlosen Labors wandelt, erlebt ein Spiegelbild des Mischkonzerns: von der Kunststoffentwicklung bis zur Kraftwerks- und Medizintechnik. Energisch stößt der Leiter des Zentrums Glastür nach Glastür auf. Vorbei an Reagenzgläser schwenkenden Chemikern, Metallurgen vor Elektronenmikroskopen, Ingenieuren an Simulationscomputern und Technikern an komplizierten Messapparaten. Sie arbeiten Online und in Echtzeit mit Kollegen rund um die Welt zusammen. Was hier geschieht, ist nicht herkömmliches „Offshoring“, bei dem Firmen einfache Teile der Wertschöpfungskette in Niedriglohnländer verlagern.

Mit der Eröffnung des Zentrums im Jahr 2000 wurde GE zum Pionier eines inzwischen mächtigen Globalisierungstrends: der Verteilung von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben auf verschiedene Standorte. Deren intelligente Nutzung entscheidet zunehmend über Wohl und Wehe von Firmen. „Das alte Steuerungssystem einer Zentrale mit untergeordneten Außenstellen hat bei technischer Innovation ausgedient“, erklärt Wille.

Was er meint, zeigt sich in einem Labor, in dem Inder nach revolutionär neuen Fasern und Keramikverbindungen suchen. „Wir haben hier Kunststoffe entwickelt, deren Materialeigenschaften Stahl ähneln und die extremen Temperaturen standhalten“, erläutert der Elektroingenieur. Diese leistungsfähigen Kunststoffe werden vor allem von Autoherstellern nachgefragt. Ein paar Räume weiter tüfteln Mitarbeiter an Wasser und Strom sparenden Waschmaschinen. Mitarbeiter in Banglore waren auch Teil eines globalen Teams, das ein kritisches Teil des Triebwerks für Boeings neuen „Dreamliner“ entworfen hat: Rotorblätter aus einem ultraharten Kompositmaterial, das Fasern und Harze vereint.

In Patenten gemessen, liegt die Innovationskraft pro Forscher so hoch wie in Amerika: Mehr als 500 Patente haben indische Teams bereits beantragt, über 100 wurden gewährt. Damit tragen sie einen großen Anteil daran, dass sich GE im Ranking der Boston Consulting Group der weltweit innovativsten Unternehmen in diesem Jahr von Platz sechs auf vier verbesserte. Nur Apple, Google und Toyota liegen weiter vorn.

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