DÜSSELDORF. Häme ist nicht angebracht. Doch das Wortspiel vom „Alptraum Dreamliner“ ist einfach zu reizvoll. Dabei hat fast jedes Unternehmen irgendwann seinen eigenen Alptraum weil die Lieferanten patzen, neue Werkstoffe versagen oder weil die eigenen Leute einfach zu viel versprechen. Das Maut-System Toll Collect ist ein Paradebeispiel dafür, welch katastrophale Folgen schlechtes Projektmanagement hat. Erst zwei Jahre später als geplant bekamen die Maut-Konsorten unter Führung von Daimler und Telekom das Milliardenprojekt korrekt an den Start.
Oder Siemens: Die Straßenbahn Combino, ein Vorzeigeprojekt moderner Nahverkehrstechnik, ist zwar auf den Gleisen, sorgt aber wegen konstruktiver Mängel ständig für Schlagzeilen. Wirtschaftlich sind die Züge ohnehin bislang ein Desaster für den Konzern.
Horst Wildemann, Betriebwirtschaftsprofessor an der Technischen Uni München, wundert es nicht, dass die Industrie immer häufiger Lieferverzögerungen oder explodierende Kosten melden muss. Zwei Trends macht er dafür verantwortlich: „Zulieferer lassen sich durch die Ausschreibungsorgien zu Niedrigstpreisen verleiten“ und Hersteller „reizen Technologien bis an die Grenzen aus“. Folge: Angebote können am Ende nicht gehalten werden, neue Techniken funktionieren nicht, weil sie unausgereift sind. Hinzu komme ein negativer Effekt der Globalisierung, so Wildemann. „Zulieferer mit wenig Erfahrung treten mit Kampfpreisen an, um in den Markt zu kommen.“ Claim-Management nennt Wildemann das. Nach der Devise: Erst mal ins Geschäft, alles andere ergibt sich später. Die massiven Verzögerungen bei Airbus und Boeing treffen nach Einschätzung des Unternehmensberaters Volker Bellersheim ausgerechnet eine Branche, die eigentlich „im Projektmanagement anderen Industriezweigen deutlich voraus ist“. Doch der „Zweikampf zwischen Airbus und Boeing“ führe selbst bei den Flugzeugbauern zu massiven Terminproblemen. Beide wollten ein „Maximum an Innovationen“ realisieren, um bei den Kunden zu punkten, sagt der Berater von Arthur D. Little.
Meist sind die hausgemachten Probleme aber viel banaler. Bellersheim weist darauf hin, dass einige Lieferanten schlicht überfordert seien, statt einzelner Komponenten jetzt ganze Module und Systeme zu bauen und teilweise auch selbst zu entwickeln. Um die Komplexität mit Dutzenden von Lieferanten zu reduzieren, geht die Industrie mehr und mehr zum Systemlieferanten über. Die Autoindustrie spricht inzwischen von Mega Suppliern. Prognosen zufolgen ist von weltweit 5 600 Lieferanten im Jahr 2000 in dieser Industrie 2015 nur noch die Hälfte übrig.
Trotz der teilweise schlechten Erfahrungen mit Lieferanten gebe es kein Zurück, meint Bellersheim: „Die Unternehmen müssen aus Kostengründen weiter an Zulieferer ausgliedern“, sagt der Experte. „Aber sie versuchen heute eine unüberschaubare Zahl von Lieferanten auf eine überschaubare Zahl von Systemlieferanten zu reduzieren.
Hinzu kommt: Das Management der Modellvarianten „haben viele Unternehmen nicht hundertprozentig im Griff“, sagt der Berater. Selbst im Maschinenbau müssten die Hersteller immer stärker auf Kundenwünsche eingehen. „Bei Schienenfahrzeugen oder Flugzeugen spielten individuelle Kundenwünsche eine noch größere Rolle.“
Wie überhaupt Änderungen an den teilweise recht komplexen Produktionsstrukturen katastrophale Folgen haben können. Der europäische Flugzeugbauer Airbus hat das schmerzhaft zu spüren bekommen. Nur kleine Varianten in der Konstruktion hatten weitreichende Folgen für die Verkabelung des gesamten Neubauprojekts A 380. Kilometerlange, bereits fertiggestellte Kabelbäume mussten zeitaufwändig und teuer nachgearbeitet werden. Am Ende hat das Airbus Milliarden gekostet.
