Inside: Unilever
Wo ist der Wachstumspfad?

Wer wachsen will, muss erst mal abnehmen. Das zumindest hatte sich vor sieben Jahren Unilever vorgenommen. Bis heute hat der britisch-niederländische Konsumgüterkonzern rund 80 000 Stellen abgebaut und etliche Marken verkauft. Die jüngsten Erfolge geben der Geschäftsführung recht.

DÜSSELDORF. Vor sieben Jahren beschloss der britisch-niederländische Konsumgüterkonzern, die Anzahl seiner 1 600 Kosmetik-, Wasch- und Lebensmittelmarken auf 400 zu reduzieren. Verkauft sind mittlerweile Marken wie Dextro Engergy, Intermezzo, Bistro, Livio, Palmin, Biskin, Bressot, die Parfümsparte, der größte Teil des Iglo-Tiefkühlgeschäfts und zuletzt die Kräutermarken Lawry’s und Adolph’s.

Die 400er-Grenze ist noch nicht erreicht. Doch die Personalkosten wurden erheblich reduziert. Von den einst 300 000 Mitarbeiter sind heute 220 000 übrig. Als im August die Konzernspitze ankündigte, weltweit weitere 20 000 Stellen zu streichen und 50 von den 300 Produktionsstätten zu schließen, kochte es hoch – letzter Höhepunkt am gestrigen Dienstag beim „Europäischen Mitarbeiterprotest“ in Rotterdam. Der Vorwurf der Arbeitnehmer: Seit Jahren werde Personal abgebaut, es sei kein Ende abzusehen. Das Management beschäftige sich nicht mit Markt, Marken, Verbrauchern oder Trends, sondern allein mit Restrukturierung. Der damals proklamierte „Path to Growth“ sei eine Farce.

Noch nie war Personalabbau ein Zeichen von Managementkompetenz. Dennoch geben die jüngsten Erfolge eher der Strategie der Geschäftsführung recht. Mit Rama, Lätta, Axe-Deos, Knorr-Suppen, Magnum oder Dove hat der Konzern starke Marken, die ihm 2007 zum ersten Mal seit Jahren wieder gute Zahlen beschert haben. In den ersten neun Monaten verbuchte das Unternehmen ein Umsatzwachstum von 5,3 Prozent. Das dritte Quartal schloss es mit 10,2 Milliarden Euro Umsatz ab. Das Durchschnittswachstum lag bisher jahrelang bei drei Prozent. Da die Margen für die Konzerne in der Branche relativ stabil sind, lässt sich Gewinn nur über Wachstum steigern.

Vor allem in Asien, wo Unilever über zehn Prozent mehr verkaufte, liefen die Geschäfte nun sehr gut. Der deutsche Markt hingegen gilt angesichts der Konsumschwäche eher als ein Sorgenkind. Vom Personalabbau sind daher auch deutsche Standorte betroffen. Von überzogenen Renditeerwartungen, die die Restrukturierung weiter anheizen, will Unilever-Boss Patrick Cescau nichts hören. Der Franzose sitzt seit 2005 dem Konzern mit zwei Unternehmenssitzen in Rotterdam und London vor. Sein Ziel ist die Wettbewerber, die vor Unilever sind, endlich einzuholen.

Danone etwa mit durchschnittlichen Wachstumsraten von sieben bis acht Prozent und vor allem Nestlé mit sechs Prozent. Mit beiden kann Unilever immer noch nicht mithalten. Dass Cescau jetzt erklärte, sich entschlossener als bislang von den Marken zu trennen, die unter den Absatzerwartungen bleiben, ist nur konsequent. Unilever hat weiter ein sehr breites Portfolio und genug Spielraum, Randmarken abzugeben.

Allerdings ist die Frage, ob der Weg des schlichten Gesundschrumpfens der richtige ist. Neben dem umsatzstärksten Bereich Lebensmittel tummelt sich Unilever relativ erfolgreich auf dem Kosmetikmarkt. Nur im Waschmittelsektor tut sich der Konzern sehr schwer. Dort liegen Konkurrenten wie Procter & Gamble vorn. Ein großer Wurf wäre möglicherweise der Verkauf dieser Sparte. Unwahrscheinlich ist das nicht. Denn ein erster Schritt ist getan. Cescau hat ankündigt, Aktivitäten mit einem Umsatz von zwei Milliarden Euro zu verkaufen - darunter das Waschmittelgeschäft in Nordamerika.

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