Interview
„Die Fusion macht langfristig Sinn"

Alexander Dibelius, Co-Chef des deutschen Ablegers der US-Investmentbank Goldman Sachs, war von Anfang an an der Vorbereitung und Umsetzung des Daimler-Chrysler-Mergers beteiligt. Auch heute würde er wieder für die Fusion votieren. Im Gespräch mit dem Handelsblatt erklärt er warum.

Herr Dibelius, sie waren maßgeblich an der Vorbereitung und Umsetzung des Daimler-Chrysler-Mergers beteiligt, der mittlerweile auch kritisiert wird. Waren die Probleme bei Chrysler 1998 nicht absehbar?

Man sollte nicht vergessen, dass Chrysler 1998 und 1999 nahezu den doppelten Ergebnisbeitrag in das neue Unternehmen eingebracht hat als Mercedes-Benz. Chysler hatte - und das wird oft falsch dargestellt - nur ein einziges Verlustjahr. Per Saldo hat die Chrysler Group zwischen 1998 und 2002 mehr als 5 Mrd. Euro zum Operating Profit zum Operating Profit des DaimlerChrysler-Konzerns beigetragen.

Abgesehen davon - alle Beteiligten haben bereits zu Zeiten, in denen der Deal durch die Öffentlichkeit gefeiert wurde, darauf hingewiesen, dass bei einer Transaktion dieser Größe auch Schwierigkeiten auftreten können und das sich die Integration über einen längeren Zeitraum hinweg erstrecken wird. Das von Chrysler abgedeckte Volumensegment ist naturgemäß wesentlich zyklischer als das Kerngeschäft von Daimler-Benz.

Hatten Sie freien Zugang zu allen Chrysler-Daten?

Selbstverständlich hat bei der Fusion eine Due Diligence stattgefunden. Dabei haben beide Seiten – wie bei derartigen Transaktionen üblich – Daten und Zahlen ausgetauscht und geprüft. Die Ergebnisse sind in die Bewertungen eingeflossen. Dabei mußten wir natürlich auf beiden Seiten die Zahl der Insider klein halten, um das Risiko von Indiskretionen zu minimieren. Im Übrigen betraf die Situation, die sich dann bei der Chrysler Group ergab, die gesamte US-Automobilindustrie - der Markt hat sich völlig verändert. Das wird klar, wenn Sie die drei Hersteller in Detroit heute miteinander vergleichen - alle haben dieselben Herausforderungen.

Wie groß war der Kreis der Insider?

Am Anfang stand ein kleines effektives Team mit den CEO’s und den engsten Beratern, um überhaupt die Möglichkeit zu prüfen, ob eine Fusion eine Chance hat. Gegen Ende waren auf jeder Seite etwa 100 Personen damit beschäftigt – Organe und Mitarbeiter beider Gesellschaften, Investmentbanker, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und PR-Berater.

Wie hat man es dennoch geschafft, die Sache so lange geheim zu halten?

Zum Beispiel wurden Meetings bei Veranstaltungen abgehalten, bei denen es nicht auffällig war, wenn man zusammen gesehen wurde - etwa am Rande des Genfer Autosalons. Außerdem wurde versucht, eine gute Mischung aus Vorsicht und Geheimhaltungsaufwand zu finden. Übertriebene Maßnahmen der Geheimhaltung können ab einem bestimmten Punkt ihrerseits auffällig werden.

Was waren die größten Klippen des Deals?

Die drei wichtigsten Fragen waren: Erstens die Bewertung der beiden Unternehmen und die Festlegung des Umtauschverhältnisses. Zweitens: wie finden die CEO’s zu einander und wie wird das Unternehmen in Zukunft geführt, also was sind die wesentlichen Elemente der Corporate Governance. Und schließlich: Welche rechtliche Struktur sollte das Unternehmen haben, damit verbunden auch Fragen des Unternehmenssitzes und des Namens. Dies war zu Beginn alles völlig offen.

Kritiker werfen den Verantwortlichen heute Kapitalvernichtung vor ...

Die Marktbewertung des Unternehmens ist zwar heute niedriger, doch dabei darf niemand vergessen, wo der Dax damals stand und wo er heute notiert. Alle Automobilunternehmen, aber auch viele Unternehmen anderer Branchen, haben massiv an Wert verloren. Außerdem muss sich jeder die Frage stellen, wo Daimler-Benz heute ohne die Fusion stehen würde. Vor der Ära Schrempp war Daimler ein Unternehmen, das unter einer nicht beherrschbaren Diversifikationsstrategie litt. Die Chance hieß: Rückbesinnung auf das Autogeschäft und in diesem Geschäft Globalisierung. Der Eintritt in den amerikanischen Markt und die Fusion mit Chrysler und später in Asien waren dann nur die nächsten logischen Schritte. Die Alternative für Daimler-Benz wäre gewesen, als Luxusanbieter mit einem beschränkten Produktionsumfang in einer kleinen Nische zu verharren und möglicherweise übernommen zu werden.

Wie kam das Umtauschverhältnis der Aktien zustande? War das eine rein rechnerische Größe?

Beide Unternehmen wurden nach anerkannten und allgemein akzeptierten Regeln bewertet. Die ermittelten Ertragswerte ergaben, daß bei einem Vergleich der Börsenwerte Chrysler gegenüber Daimler-Benz unterbewertet gewesen wäre. Dementsprechend mußte bei Chrysler eine Anpassung vorgenommen werden.

Würden Sie den Deal auch heute noch empfehlen?

Ja. Die Fusion macht langfristig Sinn und bot die Möglichkeit, die Strategie der beiden Partner zu realisieren. Investmentbanker wie wir sind dabei Berater und Erfüllungsgehilfen. Dass nach der Integration nicht alles optimal verlaufen ist, ist bei der Größe des aus dem Deal entstandenen Unternehmens nicht ganz zu vermeiden. Dies ist aber in diesem Sinne typisch für jedes normale globale Unternehmen. Heute ist das Unternehmen nach meiner Einschätzung voll vernetzt und eine Einheit. Außerdem ist nicht sicher, ob Daimler-Benz ohne die Fusion seine Zukunft als kleines Automobilunternehmen heute noch selbst bestimmen könnte.

Haben die Probleme nach der Fusion der M&A-Branche geschadet?

Die Bedeutung des Deals ist nicht am Gang der Integration zu messen. Fusionen dieser Größenordnung brauchen eine lange Zeit, bis die Synergieeffekte anfangen zu greifen und eine echte Beurteilung möglich ist. Natürlich hat es im Bullenmarkt Transaktionen gegeben, die durch die Bewertung des Aktienmarkts getrieben waren und an deren strategischem Sinn man im Nachhinein zweifeln muss. Die Fusion zwischen Daimler und Chrysler gehört sicherlich nicht dazu. Sie hat aber geholfen, Erfahrungen zu sammeln und Schwierigkeiten besser einzuschätzen. Daraus können Manager und die beteiligten Investmentbanker lernen. So war diese Transaktion der erste transatlantische share-for-share Merger. Das war ein wichtiger Markstein und hat den Weg für andere geöffnet.

Ist die Zeit der Mega-Merger vorbei?

Die Bezeichnung Mega ist eine Definitionsfrage, sie hängt eng mit der Marktkapitalisierung zusammen. So hätte die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone heute sicherlich einen wesentlich geringeren Wert als damals. Durch die insgesamt gesunkenen Bewertungen aber auch durch die Anzahl der durchgeführten Übernahmen nimmt der Sensationscharakter ab. M&A ist mittlerweile in Deutschland auch ein normales Managementwerkzeug geworden, das dazu beiträgt, die Bereinigung von Unternehmensportfolios und die Internationalisierung von Unternehmen umzusetzen.

Welche Erfahrungen haben Sie aus der Daimler-Chrysler-Fusion gezogen?

Dass die Sichtweise der Kapitalmärkte, und als ein Teil davon der Investmentbanken, meist zu kurzfristig ist. Den Nutzen eines solch großen Mergers kann man erst nach längerer Zeit beurteilen – besonders in einer Branche wie der Automobilindustrie mit Produktzyklen von fünf bis sieben Jahren. Dazu fehlt oft die Geduld. Und auch, dass Kulturthemen eine sehr bedeutende Rolle spielen, nicht nur, was die interne Integration der Unternehmen angeht, sondern auch des Umfeldes, in dem sie sich bewegen. Beispiel: Die Probleme von Daimler-Chrysler als „deutsches Unternehmen“ in den S+P 500 aufgenommen zu werden, obwohl es amerikanischer ist als viele, die in dem Index sind. Oder, dass US-Aktionäre ihre Anteile verkauft haben, weil Daimler-Chrysler als deutsches Unternehmen angesehen wird. Unternehmen erscheinen heute längst globaler als manche Investoren.

* Alexander Dibelius ist Co-Chef Goldman Sachs Deutschland und einer der führenden Investment-Banker in Deutschland. Er gehörte zu dem engen Kreis, der von Anfang an bei dem Daimler-Chrysler-Deal dabei war.

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