Interview
„Melitta und Börse - das passt nicht“

Melitta-Chef Thomas Bentz über die Zukunft des Familienunternehmens und die Grundsatzdebatte über Manager-Gehälter.

Herr Bentz, fürchten Sie die große Rezession, vor allem in den von der Subprimekrise geplagten Vereinigten Staaten?

Wir spüren derzeit in keinem Land, auch nicht in den USA einen Rückgang des Geschäfts. Im Gegenteil. In den ersten Monaten des Jahres sind wir auf einem sehr guten Wege. Nun bieten wir Produkte, die jeden Tag für bescheidende Beträge gekauft werden. Bei Autos mag die Lage anders aussehen. Realwirtschaftliche Auswirkungen der Kreditkrise spüren wir jedenfalls nicht.

Schauen denn Ihre Hausbanken jetzt genauer hin? Bekommt Melitta noch genug Kredit?

Eine Kreditklemme sehen wir derzeit auch nicht. Zum Glück hatten wir in den vergangenen Jahren unsere Schulden ganz bewusst heruntergefahren. Unser Ziel, eine Eigenkapitalquote von 30 Prozent zu erreichen, haben wir bereits überschritten. Wir kommunizieren zudem offen mit den Banken. Wir sehen durchaus zusätzliches Verschuldungspotential z. B. für Akquisitionen.

Es sieht so aus als seien Sie sehr froh darüber, in der jetzigen Situation ein Familienunternehmen und nicht börsennotiert zu sein.

Wir waren schon immer froh, dass wir eine langfristige Strategie verfolgen können und den Börsenturbulenzen nicht ausgesetzt sind. Das gilt sicherlich erst recht in diesen Zeiten. Für die Börse wären wir ohnehin nicht geeignet.

Warum? Ist Melitta keine Erfolgsstory?

Doch, in vielen Bereichen durchaus. Unser Markengeschäft ist sehr langfristig angelegt, während die Börse ja den kurzfristigen Erfolg sehen will. Das passt nicht zusammen.

Passt es auch bei den Renditeerwartungen nicht zusammen?

Ja, das ist auch ein Aspekt. Wir haben uns verbessert, auch wenn wir unsere Zielrendite noch nicht erreicht haben. Die ist aber für die Börse nicht interessant genug.

Was wäre eine anständige Rendite?

Wir veröffentlichen keine Renditezahlen weil es sehr wettbewerbsrelevant ist. Da bitte ich um Verständnis. Aber unsere Zielvorstellung liegt bei 5 %.

Müssten Familienunternehmen, um zu überleben, nicht kapitalmarktfähig sein, ohne tatsächlich an den Kapitalmarkt zu gehen?

Kapitalmarktfähigkeit würde schon eine neue Qualität für uns bedeuten. Nicht so sehr wegen der Ergebnisziele, sondern wegen des Verhaltens gegenüber Investoren.

Ein Melitta-Chef muss doch auch der Gesellschafterversammlung Rede und Antwort stehen.

In börsennotierten Unternehmen müssen Vorstände teilweise mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Investorenpflege verbringen. Das würde uns dramatisch verändern. Wir denken langfristig, vieles wird sehr konstant beobachtet, wir versuchen, Markenbrüche zu vermeiden. Die vom Finanzmarkt geforderte Kurzfristigkeit in börsennotierten Firmen ändert das Verhalten deutlich. Die vom Aktiengesetz gesetzten Informationspflichten setzen eine ganz andere Infrastruktur voraus.

Systemkritik ist derzeit groß in Mode. Gibt das Verhalten einiger Manager tatsächlich Anlass dazu?

Diese Grundsatzdebatte über eine Marktwirtschaft im Sinne Ludwig Erhards, die wir derzeit in Deutschland führen, kann ich überhaupt nicht verstehen. Die wirtschaftliche Elite besteht ja nicht aus wenigen Dax-Konzernen. Mehr als 90 Prozent der Firmen sind Familienunternehmen.

Was noch keine gute Unternehmensführung garantiert.

Natürlich machen auch wir Fehler, aber diese Pauschalisierung ist nicht gerechtfertigt. Es wird nicht differenziert zwischen ein paar Großen, bei denen Skandale auftauchen und den vielen anderen Unternehmen und Mittelständlern, die funktionieren. Das kommt in der Öffentlichkeit nicht an. Ich sehe das als eine Fehlinformation der Öffentlichkeit.

Warum schweigen die Unternehmer dann?

Es ist schwierig, das öffentliche Bild zu verändern. Wir müssen viel stärker zwischen „Turbokapitalismus“ und unserem grundsätzlich erfolgreich marktwirtschaftlichen System differenzieren. Die Unternehmen schweigen ja nicht. Sie kommen aber nicht durch. Das ist auch eine Frage an alle Medien.

Spüren Sie Grundsatzkritik auch im eigenen Unternehmen?

Nicht unmittelbar. Für Systemkritik ist ja auch wenig Raum. Ich habe jedenfalls nicht das Gefühl, dass da derzeit ein Bruch ist zwischen uns Eigentümern und unseren Mitarbeitern.

Konkret sind Managergehälter oft Anlass zu heftiger Kritik an der Wirtschaftselite. Teilen Sie diese Kritik?

Die Schere zwischen hochbezahlten Vorständen und einfachen Arbeitnehmern halte ich durchaus für ein Problem. Es werden Maßstäbe für Gewinnbeteiligungen entwickelt, die mit dem tatsächlichen Wirken der Top-Führungskräfte nichts mehr tun haben. Wenn diese Manager dann noch Misserfolg hatten und dennoch fürstlich und teils mit Fantasiebeträgen abgefunden werden, ist das nicht mehr nachvollziehbar. In dieser Frage geben die USA aus meiner Sicht ein schlechtes Beispiel.

Vor 100 Jahren wurde das Unternehmen von einer Frau, Melitta Bentz, gegründet. Spielen Frauen heute noch eine große Rolle bei Ihnen?

Als meine Großmutter mit ihrem Mann das Unternehmen gründete, war sie die einzige Frau im Betrieb. Bis weit nach dem 2. Weltkrieg hat sich das Unternehmen ganz überwiegend zu einem „Frauenbetrieb“ entwickelt. Aber das galt nur für den gewerblichen Bereich. In der Führung waren fast ausschließlich Männer beschäftigt. Heute sind im gewerblichen Bereich deutlich weniger Frauen beschäftigt, während ihr Anteil an den Führungskräften in den letzten 30 Jahren zugelegt hat.

Verpflichtet der Name Melitta Sie nicht zu einer Frauenquote?

Wir haben sicher noch nicht den Anteil erreicht, den Frauen aufgrund ihrer Fähigkeiten im Management haben sollten. Auf eine feste Frauenquote verzichten wir aber ganz bewusst, weil wir die gar nicht durchhalten könnten. Das hängt auch mit dem Angebot an Führungskräften zusammen, aus dem ein Unternehmen schöpfen kann. Ich bin mir auch nicht sicher, ob wir den Frauen mit einer Quote einen Gefallen täten.

Seit der Gründung ist das Unternehmen in Familienhand. Haben Sie schon ein schlüssiges Nachfolgekonzept?

Es ist eines der großen Probleme von Familienunternehmen, die Übergangsphase zwischen den Generationen gut zu organisieren. Das gehen viele Unternehmer zu spät an, weil sie nicht loslassen können. Wir werden in Zukunft neben Mitgliedern der Familien auch Familienfremde in die Unternehmensleitung aufnehmen. Darauf sind wir vorbereitet. Unser Beirat wird uns in diesen Fragen beraten.

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