Interview
„Mitte 2004 haben wir die neue ABB“

ABB-Chef Jürgen Dormann sieht die Sanierung des angeschlagenen Elektrokonzerns voll im Zeitplan.

Herr Dormann, Sie sind jetzt fast ein Jahr Vorstandschef von ABB. War die Aufgabe schwerer oder leichter als Sie es sich vorgestellt hatten?

Sie war schwerer als ich es mir vorgestellt hatte, aber nicht in den wesentlichen Punkten. Es muss ziemlich viel parallel angepackt werden, aber wir machen Fortschritte. Ich hatte gewisse Vorstellungen über die Probleme, aber sie waren dann etwas größer als ich vermutet hatte.

Aber sie sind doch überwiegend Feuerwehrmann. In ihrer vorherigen Position bei Aventis konnten Sie kreativ etwa Neues aufbauen. Ist ihre Aufgabe hier frustrierend?

Ich bin nicht 24 Stunden nur Feuerwehrmann. Ich treibe mehrere Dinge zugleich voran. Vor neun Monaten ging es um das Überleben des Konzerns. Jetzt sind wir parallel mitten in der Diskussion über die langfristige Strategie. Wir sind dabei zu diskutieren, wie die Gesellschaft im Jahr 2008 oder 2010 aussehen kann. Ich habe Ansätze, aber die sind noch nicht ausformuliert.

Bieten die Kerngeschäftsfelder Energietechnik und Automatisierung genügend Möglichkeiten zum Wachstum?

Beide sind in einem Umfeld relativ reifer Arbeitsgebiete, aber beide wachsen in der Regel mit oder leicht höher als die Gesamtwirtschaft. Aber es muss noch etwas dazukommen. Das muss verknüpft sein mit diesen Märkten und mit den Technologien, die wir beherrschen. Auch regional sind wir noch nicht überall optimal aufgestellt. Diversifizierung ist aber nicht das Thema.

Sind zwei Kerngeschäftsfelder auf die Dauer nicht zu wenig?

Wir werden nicht wieder Kraftwerke bauen. Die Aufgabe dieses Geschäfts war strategisch richtig. Ergänzungen müssen aus unserer Technologiebasis heraus wachsen.

Könnten Sie nicht Gebiete von Alstom übernehmen?

Ich habe genug eigene Fragen auf der Tagesordnung, kein Appetit.

Ist ABB bereits über den Berg?

ABB ist weitgehend über den Berg. Auch bei der Lösung des Asbestproblems. Wir sind auf dem richtigen Weg.

Sind Sie denn noch im Zeitplan?

Wir sind voll im Zeitplan. In der Anfangsphase ging es schneller als gedacht, danach kamen Verzögerungen. Es ist wie bei der Tour de France. Es geht über mehrere Berge, aber der letzte Anstieg ist besonders schwierig.

Wie realistisch ist es, dass Sie bis zum Jahresende die Verschuldung auf die erhofften 6,5 Mrd. $ gedrückt haben?

Das hängt davon ab, dass die Verkäufe der Öl- und Gasaktivitäten wie geplant über die Bühne gehen und das Asbestproblem geregelt ist. Aber dies wird bis zum Jahresende geschehen.

Wann wird die Gebäudetechnik verkauft?

Wir haben bereits Skandinavien verkauft, das Geschäft in der Schweiz soll im dritten Quartal folgen. Die Gebäudetechnik in Deutschland werden wir erst im nächsten Jahr verkaufen.

Wie stehen Sie bei den geplanten Kostensenkungen?

Der Zug fährt und beschleunigt sich. Das Programm wird Mitte 2004 abgeschlossen sein. Wir haben 1 000 klar definierte Projekte, die bis 2004 abzuarbeiten sind und dann zu einer Kostenentlastung von 900 Mill. $ führen sollen. Mitte 2004 sind wir unter 100 000 Beschäftigte, dann haben wir die neue ABB.

Erwarten Sie eine deutlich höhere Nachfrage nach Investitionsgütern im zweiten Halbjahr?

Deutlich würde ich nicht sagen. Wir machen Fortschritte in Asien und im Nahen Osten. Ich sehe sie nicht in Zentraleuropa und leider auch nicht in USA. Die USA werden Tritt fassen, doch dies wird keine großen Investitionen auslösen. Da ist in den Infrastruktur-Projekten in China wesentlich mehr Musik drin. Für ABB sind wir zuversichtlich, dass das zweite Halbjahr besser wird als das erste.

Sie haben bei ABB das Topmanagement fast völlig ausgetauscht. War das alte so schlecht?

Ich habe für Finanz und Personal neue Leute geholt. Die nötige Motivation und Öffnung hin zum Dialog hätte ich mit internen Kräften nicht geschafft. ABB hat jetzt zum ersten Mal einen Personalchef auf Vorstandsebene. Dies sind deutliche Zeichen für meine Art zu kommunizieren. Die beiden großen operativen Einheiten führen Leute, die vorher intern bewiesen haben, dass sie das am besten können.

Dirk Hinrich Heilmann
Dirk Heilmann
Handelsblatt / Chefökonom
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