Joint Ventures
Kulturell auf einer Linie

Unternehmen setzen verstärkt auf Wachstum. Neben Zukäufen gehören dazu auch Allianzen. Der Trend geht dabei zu lockerne Partnerschaften. Fujitsu Siemens Computers und Sony Ericsson sind Beispiele dafür, dass sich Joint Ventures langfristig lohnen können. Was Gemeinschaftsunternehmen erfolgreich macht.

DÜSSELDORF | MÜNCHEN. Einmal mehr lästerte Michael Dell über den neuen Konkurrenten: Der Computerkonzern Fujitsu Siemens verliere jede Menge Geld und Marktanteile, Siemens vernichte mit dem neuen Joint Venture Werte, tönte der Gründer der Wettbewerbers Dell Inc. und gab Fujitsu Siemens wenig Überlebenschancen. Das war im Jahr 2001, zwei Jahre nachdem die Münchener und die Japaner ihre angeschlagenen PC-Geschäfte zusammengelegt hatten.

Skepsis war im Jahr 2001 auch von Managern aus der Handybranche zu hören, als Sony und Ericsson ihren Rückstand in Entwicklung, Fertigung und Verkauf von Mobiltelefonen erkannten und ihre Aktivitäten in einem Joint Venture bündelten: Die kulturellenSchwierigkeiten, mit denen das neue Gemeinschaftsunternehmen Sony Ericsson zu kämpfen hatte, waren groß, der Erfolg blieb vorerst aus. Heute sind über beide Firmen ganz andere Töne zu hören: Fujitsu Siemens Computers (FSC) hat sich im PC-Markt einen festen Platz gesichert und verdoppelte im abgelaufenen Geschäftsjahr den Gewinn auf 70,3 Mill. Euro. Sony Ericsson trumpft mit MP3-Handys auf und steigerte den Gewinn um dreizehn Prozent auf 356 Mill. Euro. Raus aus dem Konzern – rein ins Gemeinschaftsunternehmen: Diese Strategie ist beliebt, wenn eine Konzernsparte schwächelt und der Verkauf nicht in Frage kommt. Siemens versucht dies nun nach FSC ein weiters Mal: Vor wenigen Tagen kündigte der Konzern an, große Teile seines Kommunikationsgeschäfts mit dem des finnischen Konkurrenten Nokia im Joint Venture Nokia Siemens Networks zusammen zu legen.

FSC und Sony Ericsson sind Beispiele dafür, dass sich dies langfristig lohnen kann. Statt als Randgebiete in einem Großkonzern weiter zu schwächeln, bringt die Bündelung in einem Gemeinschaftsunternehmen nicht nur Größenvorteile. „Der Fokus des Managements auf das Geschäft und die Motivation ist in Joint Ventures vielfach höher als in einer Rand- sparte“, sagt Gilbert Probst, Professor für Organisation und Management an der Universität Genf. Allerdings, so schränkt er ein, seien Gemeinschaftsunternehmen schwer zu managen: Sie scheiterten oft an der falschen Partnerwahl, an ungelösten Machtkonflikten in der Führungsspitze – und wenn es nicht gelingt,bei den Mitarbeitern des neuen Unternehmens ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu wecken.

Seite 1:

Kulturell auf einer Linie

Seite 2:

Seite 3:

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%