DÜSSELDORF. Um zu zeigen, wie gut sein Produkt ist, holt Konzernchef Kasper Rorsted auch gerne mal sein Handy aus der Sakkotasche und demonstriert, wie viel Henkel-Klebstoff darin steckt. Dabei ist das längst nicht alles. Auch Windräder, Flugzeuge, Windeln, Turnschuhe und iPods würden ohne den Leim der Düsseldorfer auseinanderfallen. Mit ihrem klebrigen Geschäft sind sie so erfolgreich, dass nicht nur die Quartalszahlen glänzen wie selten zuvor. Auch eine neue Begrifflichkeit muss her.
„Henkel hat heimlich, still und leise sein Profil geändert“, sagt Sebastian Frericks, Analyst beim Bankhaus Metzler. „Es ist kein Konsumgüterkonzern mehr, sondern ein Chemiekonzern.“ Henkel-Chef Rorsted will das nicht direkt bestätigen, weiß aber um die Bedeutung der Klebstoffsparte für das Unternehmen.
Denn das Geschäft mit Bindemitteln wie Pattex, Loctite und Pritt boomt. Zwar konnte Henkel auch im Bereich Kosmetika mit Marken wie Schwarzkopf, Fa und Syoss glänzen – das Waschmittel- und Reinigungsgeschäft aber, Kernbestandteil des Unternehmens, schwächelte. Nur dank des Klebstoffs konnte Rorsted gestern ankündigen, den operativen Gewinn ( Ebit) und das Ergebnis je Vorzugsaktie (EPS) um „mehr als 25 Prozent“ steigern zu wollen. Bislang hatte Henkel einen Zuwachs von 15 Prozent in Aussicht gestellt. Der Umsatz stieg im zweiten Quartal dieses Jahres um 11,6 Prozent auf 3,89 Mrd. Euro. Man werde „das beste Jahr in der Geschichte von Henkel haben“, jubelte der Konzernchef.
Dass ausgerechnet der Unternehmensbereich Henkel Rekordgewinne beschert, der lange Zeit als das Sorgenkind in Düsseldorf Holthausen galt, überraschte am Mittwoch. Henkel gab vor gut zwei Jahren 3,7 Mrd. Euro dafür aus, den US-Klebstoffgiganten National Starch zu übernehmen. Der Deal war die größte Übernahme in der 133-jährigen Henkel-Historie und sollte mittelfristig Umsätze ermöglichen, wie sie US-Konkurrent Procter & Gamble macht. Dann kam die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise und die Flaute in der Automobilindustrie, die eine der wichtigsten Abnehmer für Klebstoffe ist. Auch die Eingliederung des US-Zukaufs holperte. „Die Chefs haben unterschätzt, wie kleinteilig National Starch seine Produktion strukturiert hat“, hatte ein Henkel-Manager das Problem einmal beschrieben.
Doch der strategische Plan ist aufgegangen – wenn auch verspätet. „Die Klebstoffsparte ist mittlerweile der Star bei Henkel“, lobt Analyst Frericks. Knapp 50 Prozent vom Geschäft spielt der Leim ein, nur rund 30 Prozent entfallen auf die Wasch- und Reinigungsmittel, etwa 20 Prozent auf die Kosmetik. Von allen drei Standbeinen steht der Klebstoff am sichersten da. Im Vergleich zum Vorjahr verdoppelte sich das betriebliche Ergebnis der Sparte um 133,7 Prozent auf 222 Mio. Euro. Auch mit der Integration von National Starch sei man „deutlich schneller vorangekommen als geplant“ und mit dem Programm bis Ende 2010 durch, sagte Rorsted gestern. Ab Januar 2011 würden die geplanten Einsparungen von 250 Mio. Euro voll wirksam.
Die Strategie von Henkel, auf Klebstoff als neues Zugpferd zu setzen, erscheint sinnvoll vor dem Hintergrund, dass alle Konsumgüterkonzerne einstimmig über ihr Kerngeschäft klagen. „Die Wirtschaftsindikatoren zeigen im Industriebereich einen Aufwärtstrend, im Konsum hingegen ist die Entwicklung verhalten“, sagte auch Rorsted. Schuld daran sind höhere Rohstoffpreise, preisbewusste Verbraucher und billige Handelsmarken, die den Markenartiklern das Leben schwer machen. Bei Henkel hat sich diese Entwicklung ausgerechnet im Waschmittelbereich bemerkbar gemacht und zu einem leichten Umsatzrückgang geführt. Denn nicht den Klebstoff hat der Konzern vor 133 Jahren erfunden, sondern das Waschmittel Persil.
