Linde-Chef Reitzle
„Auch ich kann nicht zaubern“

Der Linde-Chef Wolfgang Reitzle ist einer der schillerndsten Figuren unter den deutschen Top-Managern. Im Handelsblatt-Interview redet er Klartext. Was Reitzle über den Rückstand zur französischen Konkurrenz, die enorme Schuldenlast seines Unternehmens und ein mögliches Himmelfahrtskommando im Aufsichtsrat von Conti zu sagen hat.
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Herr Reitzle, Sie haben die Führung eines Mischkonzerns übernommen und daraus, nach dem Kauf der britischen BOC, zwischenzeitlich den weltgrößten Gasekonzern geformt. Nun liegen Sie hinter der französischen Air Liquide. Schmerzt das nicht?

Ach wo, zumal wir den Rückstand bei der Bewertung am Kapitalmarkt fast aufgeholt haben. Da sind wir so gut wie auf dem gleichen Niveau.

Wie erklärt sich die Bewertungslücke?

Diese ist ganz simpel historisch bedingt. Air Liquide ist seit Jahrzehnten ein fokussiertes Gaseunternehmen, wir gerade mal seit drei Jahren. Unser französischer Mitbewerber konnte sich über diese lange Zeit gute Positionen in interessanten Industrieclustern aufbauen, was die Profitabilität verbessert hat. Da haben wir Nachholbedarf. Dafür sind wir aber mittlerweile in den aufstrebenden Schwellenländern Marktführer.

Wie wollen Sie die Lücke schließen?

Auch ich kann nicht zaubern. Aber wir tun alles dafür, Schritt für Schritt aufzuschließen. Und dabei sind wir auf einem guten Weg, wie sich im laufenden Geschäftsjahr zeigt. Unsere operative Marge hat sich um fast zwei Prozentpunkte verbessert - und das in der Zeit der Krise, in der auch wir einen Umsatzrückgang verkraften müssen.

Aber Ihr Ziel muss doch sein, Nummer eins zu werden.

Im Prinzip ja, aber man muss sich auch fragen, was haben wir tatsächlich davon? Viel wichtiger, als der Größte zu sein, ist für mich die Frage, wie wir im operativen Geschäft der Beste sein können. Wo gewinnen wir Kunden und wo unser Wettbewerber? Wie aggressiv ist der Konkurrent unterwegs? Das Gasegeschäft ist lokal, da die Anlagen dort stehen, wo auch der Verbrauch ist. Wir sind also bestrebt, einen hohen Marktanteil in einem Umkreis von 200 Kilometern um unsere Anlagen zu haben. Dann erreicht man in der Regel die kritische Masse für effiziente Abläufe.

Ein Blick zurück: Der Kauf von BOC im Jahr 2006 kam aus heutiger Sicht zum richtigen Zeitpunkt. Wäre der Kauf heute noch möglich?

Schon ein Jahr später wäre die Transaktion schwierig, wenn nicht sogar unmöglich zu finanzieren gewesen.

Das Glück des Tüchtigen?

Klar braucht man Fortune, aber das allein reicht nicht. Wir waren auch sehr gut vorbereitet, hatten jedes mögliche Szenario bedacht und den Kapitalmarkt positiv eingestimmt. Wir haben Tempo gemacht und auf eine möglichst schnelle Umsetzung der Übernahme gedrängt. Wir haben synchron die Finanzierung gesichert, den Deal eingeleitet und die Gabelstaplersparte zum Verkauf vorbereitet. Eine so große Transaktion muss man schnell durchziehen, da man nie weiß, wie sich der Markt entwickelt.

Wollen Sie sagen, Sie hätten die Krise vorausgeahnt?

Die Finanzkrise konnte keiner vorausahnen. Ich selbst habe mehr an ein singuläres Ereignis wie die Anschläge in New York gedacht, infolgedessen der Markt hätte abrupt drehen können.

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