Dellen beim Absatz, Kratzer am Image und Unruhe bei den Aktionären – Renault-Chef Carlos Ghosn ist ins Schleudern gekommen. Jetzt geht der Wundermann der Automobilszene mit neuen Modellen in die Offensive. Eine Handelsblatt-Reportage.
Muss Renalt zurück auf die Erfolgsspur bringen: Carlos Ghosn. Foto: dpa
FRANKFURT. Kaum ist der offizielle Teil der Veranstaltung beendet, die Rede gehalten, der Scheinwerfer ausgeschaltet, läuft Carlos Ghosn rastlos zwischen seinen Gästen hin und her. 350 Autohändler hat er nach Frankfurt eingeladen. „Renault braucht Sie, und Sie brauchen uns“, beschwört der Konzernchef. „Bisher haben wir defensiv agiert, jetzt greifen wir an“, kündigt er die größte Modelloffensive in der Geschichte des Unternehmens an. Im kommenden Jahr rollt im Schnitt jeden Monat ein neuer Renault in die Schauräume.
Ghosn will mit der persönlichen Ansprache vor allem eines erreichen: überzeugen, überzeugen, überzeugen. Keine Frage weist er zurück – ob die Qualität der Autos wirklich besser, das Unternehmen wie angekündigt wesentlich profitabler und der in Brasilien gebaute neue Fünftürer Sandero eventuell auch in Europa angeboten werde. Ghosn kämpft, bis er den Willen zur Offensive durch immer neue plakative Formulierungen und positive Schlagwörter in den Köpfen seiner Gäste eingebrannt hat.
Carlos Ghosn, Chef des Autokonglomerats Renault und Nissan, hat gestern zum Auftakt der Internationalen Autoausstellung (IAA) in Frankfurt die neuen Renault-Modelle vorgestellt. Zum Abschluss der Präsentation fuhr er in einem Laguna-Coupé vor.
Doch es war nicht einfach eine Präsentation neuer Produkte, wie es sie dieser Tage auf der Leistungsschau der PS-Branche dutzendfach zu sehen gibt. Nein, hier ging es um viel mehr – um die Zukunft eines Managers, der als Wundermann der Automobilszene gefeiert wurde, der aus dem Pleitekandidaten Nissan ein profitables Unternehmen machte, der als erster Vorstandschef der Branche zwei Autokonzerne parallel führt.
Dieses Image hat in den vergangenen Monaten Kratzer bekommen. Spätestens seit Ghosn bei Nissan seine Ziele verfehlte und bei der Hauptversammlung Mitte des Jahres lautstarke Proteste erntete, ist unübersehbar: Das Herzstück von Ghosns Management-Philosophie ist aus dem Takt geraten. Der Mann, der sonst Punkt für Punkt seine Pläne abhakt, muss plötzlich zurückrudern.
Für den 53-Jährigen ist ein Plan nicht nur Mittel zum Zweck, sondern eine Verpflichtung. Ein Plan schafft Klarheit darüber, ob seine Arbeit erfolgreich ist oder nicht. Er verpflichtet das Unternehmen gegenüber den Investoren. „Wir geben ihnen Eckpunkte, dann können sie unsere Leistung daran messen“, sagt Ghosn.
Lesen Sie weiter auf Seite 2: Ganz schön ambitioniert, was Renault vorhat.
In den nächsten Monaten muss er sich an den Zahlen messen lassen, die er für Renault vorgegeben hat: „Unser Ziel für das Jahr 2009 ist, 800 000 Autos mehr zu verkaufen als bei meinem Amtsantritt im Jahr 2005, die operative Marge soll bei sechs Prozent liegen und unser Mittelklassemodell Laguna qualitativ unter den besten drei seines Segments landen“, rattert Ghosn die drei Kernpunkte seines „Plans 2009“ herunter.
Ganz schön ambitioniert, was Renault vorhat. Das weiß auch Ghosn, der ungewohnt dünnhäutig reagiert, wenn man seine Ziele anzweifelt: Dann beginnt er, wild zu gestikulieren, seine Sätze beschleunigen sich in Rekordzeit von null auf maximales Ghosn-Tempo. Das Temperament des in Brasilien geborenen Managers mit libanesischen Wurzeln kommt richtig auf Touren.
Im April 2005 hat Ghosn das Steuer des französischen Autokonzerns übernommen. Seitdem residiert er im siebten Stock der Zentrale im Pariser Vorort Boulonge-Billancout. Renault-Modelle im Maßstab eins zu fünf schmücken sein Büro samt Vorzimmer. Ansonsten mag er es kühl und sachlich, die Bilder sind schwarz-weiß, der weiche Teppich ist schlicht beige.
Der erfolgreiche Nissan-Umbau brachte Ghosn den Job in Frankreich ein und den Beinamen „Le-Cost-Killer“. Schließlich strich er bei Nissan 21 000 Stellen und schloss drei Werke. Die Franzosen halten 44,4 Prozent der Nissan-Anteile.
Ob Carlos Ghosn ein solches Meisterstück auch bei Renault gelingt? Die Spannung bleibt noch eine Weile erhalten. Frühestens Ende 2008 wird klar sein, ob es der Nachfolger des bisher als Pannenlimousine verschrienen Laguna in den einschlägigen Qualitätsreports in die Spitzengruppe schafft.
Der Druck auf die Techniker ist gewaltig. Manch einer hält ihn nicht aus. In den vergangenen Monaten erschütterten die Selbstmorde einiger Renault-Ingenieure die französische Öffentlichkeit.
Im gläsernen Technocentre vor den Toren des Versailler Prachtschlosses feilen mehr als 10 000 Designer, Ingenieure und Spezialisten aller Art an den 18 neuen Modellen, die Ghosns Absatzpläne bis 2009 beflügeln sollen. Der Chef selbst kommt regelmäßig vorbei, berichtet Chefdesigner Patrick Le Quément, seit 20 Jahren im Dienst von Renault. „Ghosn trifft sich mit allen, die Autos entwickeln, bauen und kaufen.“ Die Diskussionen seien hart, sagt der in England aufgewachsene Le Quément in für Franzosen untypischem Oxford-Englisch. Im zweiten Stock des Gebäudes befehligt er auf 27 000 Quadratmetern 400 Designkräfte.
Lesen Sie weiter auf Seite 3: Ein Billigwagen aus Rumänien erweist sich als Glücksfall.
Bei 25 der 26 neuen Modelle setzte sich Le Quéments Lieblingsentwurf durch, in einem Fall musste er zurückstecken. Welches Auto das war, verrät er dem Besucher allerdings nicht.
Dem Designzentrum in Paris arbeiten Ableger in Barcelona, Korea und Indien zu. Am Jahresende eröffnet ein weiteres in Bukarest – ein Zeichen für den Wandel der Absatzmärkte. Aus Ungarn sollen wichtige Impulse für die Zukunft kommen.
Noch setzen die Franzosen fast 30 Prozent ihrer Autos auf dem Heimatmarkt ab. Allein das Kompaktmodell Mégane macht 27 Prozent aller in Frankreich verkauften Fahrzeuge aus. Die Abhängigkeit stört Ghosn gewaltig. Die Nachfrage in Westeuropa stagniert, darauf müsse man sich einstellen, sagt er. Osteuropa, China und Indien seien dagegen die Treiber des Wachstums.
Als Glücksfall erweist sich dort der Logan, ein von der Renault-Tochter Dacia in Rumänien entwickelter Billigwagen. Jedes zweite der 800 000 Autos, die der Konzern bis 2009 zusätzlich verkaufen will, wird wohl aus der Logan-Familie stammen. Einziger Schönheitsfehler: Das Low-Cost-Modell stammt noch aus der Ära von Ghosn-Vorgänger Louis Schweitzer.
Schweitzer, der Ghosns Fähigkeiten früh erkannte und ihn förderte, ist inzwischen Aufsichtsratschef des Unternehmens. Er lässt seinem Nachfolger aber weitgehend freie Hand.
Rückendeckung geben Ghosn seine Weggefährten aus gemeinsamen Nissan-Zeiten in Tokio. Dem nüchternen Finanzchef Thierry Moulonguet, der mit seinen längeren grauen Haaren mehr wie ein französischer Kulturmanager à la Jack Lang wirkt, fällt die undankbare Aufgabe zu, die Anleger zu beruhigen.
Moulonguets Büro schmücken asiatische Schriftzeichen, die stetige Veränderung symbolisieren. „Wir unternehmen einen langfristigen Wandel“, sagt Moulonguet. Nicht aus Selbstzweck, wie er schnell klarmacht. „Wir müssen die Bedingungen dafür schaffen, in der Automobilindustrie wieder ganz vorn mitzuspielen. Gerade um uns gegen Private-Equity-Firmen zu behaupten.“ Neue Modelle wie der Laguna sollen den Gewinn erheblich steigern.
Die Konzernkasse füllten lange die sprudelnden Einnahmen aus den Anteilen an Nissan und der Trucksparte von Volvo, zu der das ehemalige LKW-Geschäft der Franzosen gehört. Der Gewinneinbruch bei Nissan trifft Renault deshalb doppelt.
Lesen Sie weiter auf Seite 4: Eine Allianz mit Nissan ist für Renault Gold wert.
In einer Industrie, in der Produktivität und Stückzahl entscheidende Stellschrauben sind, ist eine Allianz mit Nissan dennoch Gold wert. Die Partner teilen sich Fabriken und Plattformen. „Nissan ist für uns ein idealer Partner und ständige Messlatte“, sagt Moulonguet.
Gerade beim Kernproblem mangelnder Qualität profitieren die Franzosen von den japanischen Erfahrungen. Renaults Qualitätschef Yann Vincent lässt jetzt jedes Fahrzeug in mehreren Ländern statt nur in Frankreich testen. „Die Probleme bei der Qualität haben uns viel Ansehen gekostet“, sagt Vincent. Dabei sei es billiger, von vornherein gute Qualität zu liefern, als später nachzubessern.
Der Vorstandschef selbst ist etwa zehn Tage im Monat in Tokio, um Nissan wieder auf die Spur zu bringen. Den Japanern fehlen in vielen Segmenten attraktive Modelle.
Die Geschäfte in Paris führt derweil seine rechte Hand, Patrick Pélata. Von seinem Büro Nummer 7116 aus, dessen Regal eine Box mit gesammelten Nissan-Fahrzeugen aus der Ägide Ghosn-Pélata als Modellautos schmückt, treibt er den „Plan 2009“ voran. Pélata schwärmt von den neuen Renaults, die neue Kunden ansprechen sollen – „Kunden, von denen wir vorher nur geträumt haben“.
Noch ist der Weg weit. Im Jahr 2009 will Ghosn 3,3 Millionen Autos absetzen, in diesem Jahr werden es wohl 2,5 Millionen. Die Marge beträgt derzeit gut drei Prozent. Ghosn muss sie verdoppeln.
Ohne Fabriken zu schließen und Jobs abzubauen, wird das nach Ansicht von Kritikern nicht zu schaffen sein. Die Fertigung bei Renault gilt in der Branche als wenig flexibel. Und ausgerechnet dort vermeidet Ghosn harte Einschnitte. Im Gegensatz zum heimischen Konkurrenten PSA (Peugeot und Citroën), bei dem der neue Vorstandschef Christian Streiff umstrukturiert und dabei pro Jahr 2 000 bis 3 000 Jobs streichen will.
Auf die Schwierigkeiten angesprochen, gibt der ehrgeizige Planer Ghosn den gelassenen Philosophen mit Weitblick. „Ich glaube nicht, dass unser Geschäft schwieriger ist als vor fünf Jahren oder es in fünf Jahren noch schwieriger sein wird. Der Zwang zum Wandel ist Teil unseres Jobs. Nichts ist fest.“
