Porsche-Chef Wendelin Wiedeking im Interview
„Es gibt ein Leben nach Porsche“

Wendelin Wiedeking ist ein Manager mit Vorbildern und Visionen. Im Handelsblatt-Interview spricht der Vorstandschef des Sportwagenbauers und aktuelle „European Manager of the Year 2008“ über Vorbilder und seine 16 Jahre an der Firmenspitze, den Machtkampf bei Volkswagen und die künftige Arbeitsaufteilung im neuformierten Autoreich.

Herr Wiedeking, was macht aus Ihrer Sicht einen guten Manager aus?

Wiedeking: Er muss vor allem klare Strategien entwickeln und dann dafür sorgen, dass seine Vorgaben transparent sind und umgesetzt werden. Außerdem braucht er die Gabe, Menschen für die eigenen Visionen zu begeistern und mitzuziehen. Wenn sich der Erfolg einstellt, lässt ein guter Manager seine Mitarbeiter daran teilhaben – emotional und materiell.

Hatten Sie als junger Assistent des Porsche-Produktionschefs ein Vorbild?

Wiedeking: Eine sehr geradlinige Persönlichkeit war für mich immer Eberhard von Kuenheim. Als langjähriger Vorstandschef hat er aus BMW ein höchst erfolgreiches Unternehmen gemacht. Das Beispiel zeigt die Bedeutung von Kontinuität im Management. Entscheidend ist für mich, nicht nur das Ergebnis für morgen vor Augen zu haben, sondern die solide Grundlage für übermorgen zu schaffen. Von Kuenheim hat das vorgemacht, bei ihm gab es trotz konjunktureller Schwankungen nie eine Delle.

Was verbinden Sie mit von Kuenheim persönlich?

Wiedeking: Wir haben bei BMW die Blechteile für die erste Boxster-Generation und den 911er fertigen lassen. Den Deal habe ich beim Frühstück während eines Automobilsalons in Genf mit Herrn von Kuenheim festgemacht. Das ging ganz schnell.

Lesen Sie einschlägige Managementbücher, die eine Antwort auf die Frage „How to do it“ versprechen?

Wiedeking: Das habe ich in meinem ganzen Berufsleben nicht gemacht. Früher habe ich allerdings Basiswerke zu Strategiefragen gelesen, auch etwas Clausewitz. Heute sehe ich bei Porsche sehr schnell, ob eine Entscheidung richtig ist oder nicht. Dabei hilft mir vor allem meine Erfahrung.

Hat sich Ihr Führungsstil in 16 Jahren an der Spitze verändert?

Wiedeking: Ich bin ein bisschen gelassener geworden. Als junger Mann war ich entschlossen, den Weg nach oben zu finden. Heute bin ich ausgleichender und sage mir, dass ich nun mal nicht jeden so backen kann, wie ich ihn gerne hätte.

Wie gelingt es, vom Sanierer zum Wachstumstreiber umzuschalten?

Wiedeking: Ein Unternehmen zu sanieren, das rote Zahlen schreibt, ist eigentlich relativ einfach. Salopp gesagt: Schwachstellen identifizieren und konsequent beseitigen. Oftmals führt das dazu, dass Mitarbeiter entlassen werden müssen. Als Unternehmer ist mir das aber viel zu wenig. Nach der erfolgreichen Sanierung von Mitte der 90er Jahre habe ich mich dafür verantwortlich gefühlt, der Belegschaft auch eine Zukunftsperspektive zu geben. Harte Einschnitte müssen verbunden sein mit einer Vision.

Worauf fußte Ihre Vision?

Ich hatte den Vorteil, nach Studium und Promotion gleich bei einem hervorragenden Unternehmen wie Porsche starten zu können. Und ich durfte bei zahlreichen interessanten Projekten mitwirken. Mit den Beratern von McKinsey etwa habe ich die Unternehmensanalyse gemacht. Das hat mich geprägt. Porsche hatte immer eine hervorragende Kompetenz. Die Herausforderung bestand darin, diese vorhandene Kompetenz so zu managen, dass dabei Produkte entstehen, die die Kunden auch bezahlen können. Offen gesagt, ging es Porsche lange Zeit sehr gut: Der Dollar war ungemein stark, er stand in den 70er und 80er Jahren bei drei bis vier Mark. Wenn wir heute einen solchen Kurs hätten...

Die Gefahr ist groß, durch den Erfolg abzuheben.

Wiedeking: Als Westfale neige ich dazu, auf dem Boden zu bleiben. Das ist wie bei einem Porsche: Der darf auch nicht abheben. Mir hilft es, dass ich aus einfachen Verhältnissen komme. Deshalb weiß ich, dass alles, was ich heute habe, mit harter Arbeit verbunden ist. Und mir ist bewusst, dass es auch ein Leben nach Porsche gibt.

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