Heinz C. Schimmelbusch ist zurück in Deutschland. Der Mann, der einst als "Rasputin vom Reuterweg" an der Spitze der Metallgesellschaft (MG) stand und nach deren Untergang nach New York ging, sitzt nun wieder im aufsichtsrat eines deutschen Unternehmens. An seinen Memoiren schreibt er auch schon.
MÜNCHEN. Monoton liest der Mann im dunklen Anzug die Regularien vor, die jeder Aufsichtsratschef vor einer Hauptversammlung zu verkünden hat. Seit zwei Monaten führt Heinz Schimmelbusch die Aufsicht über die Graphit Kropfmühl
AG, gestern war sein erstes Aktionärstreffen. Er wirkt gelangweilt. Als die Vorstände reden, stützt Schimmelbusch immer wieder den Kopf auf der Hand ab.
120 Anteilseigner, meist Rentner, sind ins Konferenzzentrum der Hanns-Seidel-Stiftung in München gekommen, um den neuen Großaktionär zu sehen. Einer lobt ihn als "Nicht-Heuschrecke", wofür sich Schimmelbusch artig bedankt. Knapp 80 Prozent der Anteile an dem bayerischen Silizium- und Graphithersteller hat er im Frühjahr gekauft, seither steigt der Kurs.
Heinz Schimmelbusch ist wieder da, wo alles begann: in Deutschland.
Heute HV in München, gestern Interview in New York. Das Ex-Wunderkind der deutschen Wirtschaft ist fülliger geworden. Aber immer noch füllt es mit der Gravität eines unerschütterlichen Selbstbewusstseins jeden Raum, den es betritt. Nur die Augen sind nicht mehr so leuchtend und fordernd wie 1989, als Schimmelbusch, 44-jährig, als "Rasputin vom Reuterweg" an die Spitze der Metallgesellschaft (MG) rückte, eines von Deutschlands 15 größten Konzernen.
Heute kneift er die Augen zu schmalen Beobachtungsschlitzen zusammen und beäugt misstrauisch das Gegenüber. Sein Absturz vom Manager-Olymp im größten Industrieskandal der deutschen Wirtschaftsgeschichte hat Narben hinterlassen. "Über die Vergangenheit rede ich nicht mehr", sagt er fast barsch, "das ist erledigt."
Von wegen. Keine fünf Minuten dauert es, dann sprudelt es aus ihm heraus. Fast so wie damals am Reuterweg zu Frankfurt, als er die MG als Ein-Mann-Show führte und in drei Jahren aus 38 000 Mitarbeitern durch Zukäufe 62 000 machte. "In Deutschland gibt es noch immer Leute, die mir etwas ans Zeug flicken wollen", sagt Schimmelbusch. Ihn ärgert, dass viele sein Comeback nur durch die Brille der Vergangenheit betrachten. Viel lieber erzählt er seine neue Erfolgsstory - weil er es seinen Kritikern beweisen will. Es ist deshalb Ironie des Schicksals, dass er seiner Vergangenheit zu entfliehen sucht, indem er eine neue Metallgesellschaft aufbaut. Es ist ein Wettrennen mit seiner Biografie, das der Getriebene wohl nicht gewinnen kann.
"Zwei Überschriften hat mein Leben", sagt er, "Metalle und Umwelt." Das ist exakt jene Legierung, mit der er schon die MG zum Erfolg führen wollte. Wenn man ihn denn gelassen hätte. Aber darüber will er ja nicht mehr reden. Stattdessen jongliert er mit Metallen wie Titan und Vanadium, philosophiert über die Chancen der Solartechnik, erzählt spitzbübisch vom Aufkauf kleiner Firmen, die sich unter seiner Führung in die Weltspitze ihrer Nischen emporgearbeitet haben. Schimmelbusch sieht sich selbst als Anti-McKinsey, ein hemdsärmeliger Manager, der tief in seiner Materie steckt. Für die "Manager-Darsteller" von heute, wie er sie nennt, hat er nur Verachtung übrig.
Die sollen lieber das neue Reich bestaunen, das er erschaffen hat. Unter der Flagge der Private-Equity-Firma Safeguard kontrolliert Schimmelbusch den Flugzeugzulieferer PFW, Speyer, die Magnesiumfirma Timminco, Toronto, die Altöl-Recyclingfirma Paralube nahe Philadelphia - und den Spezialmetallhersteller AMG, Amsterdam, den er 2007 an die Börse brachte. Erlös: 314 Millionen Euro. Mit der Allied Resource Corp. hat er zudem eingesammelt, was von der alten MG übrig war. Kohlevergasung, Rauchgasentschwefelung, Chemiewaffenentsorgung - all das und mehr hat Schimmelbusch zu bieten. Die Rechte am Namen "Metallgesellschaft" hat er sich natürlich ebenfalls längst gesichert.
Ob er in seinem neuen Konglomerat mit über 50 Firmen nicht den Überblick verliere? "Ich muss gar nicht wissen, wie viel Unternehmen ich habe", sagt er lapidar. Wichtig sei nur, dass er die Richtung vorgebe - Innovation. "Der größte Fehler, den ein Manager machen kann, ist es, sein Unternehmen nicht mehr zu Innovationen anzuspornen", sagt Schimmelbusch. Das bedeute, Risiken einzugehen. "Aber in Deutschland gelten Risiken grundsätzlich als etwas Schlechtes."
Unweigerlich kommt einem dabei der nie ganz gelöste Streit über das Risikomanagement der MG in den Sinn. Als Ende 1993 der Ölpreis fiel und fiel, kam der Konzern in die Liquiditätskrise. Nach nur zwei Wochen feuerte Großaktionär Deutsche Schimmelbusch. Bald waren 7 500 Jobs futsch.
Schimmelbusch ist sicher: Hätte man ihm damals nur vertraut, wäre alles gutgegangen. Das sieht übrigens auch Wirtschaftsnobelpreisträger Merton Miller so: Hätte Ronaldo Schmitz, damals Deutsche-Bank-Vorstand und MG-Aufsichtsratschef, nicht in Panik die Termingeschäfte aufgelöst, sagt Miller, wäre aus den Buchverlusten der MG nie ein realer 1,2-Milliarden-Euro-Verlust geworden. Schimmelbusch spricht nur, mit ein wenig Sarkasmus in der Stimme, vom "intellektuellen Risiko" eines Managers. Soll heißen: der Gefahr, dass der Aufsichtsrat nichts vom Geschäft versteht.
Dass er mit seiner Mini-Metallgesellschaft noch einmal wie 1991 zum "Manager des Jahres" gekürt wird, das glaubt er nicht. "Obwohl - die AMG ist schon etwas", sinniert er. Regelmäßig pendelt "Schibu" zwischen Frankfurt und den USA hin und her. "Die langen Flüge machen mir nichts aus, da habe ich viel Zeit zum Nachdenken." Etwa über seine Memoiren: "Es wird zwei Bände geben, der zweite kommt zuerst und beginnt 1994." Das ist das Jahr, in dem er seine zweite Karriere startete. Den ersten Band über die MG, wo 1973 seine Karriere begann, werde er erst "posthum" veröffentlichen, sagt er mit einem Schuss Humor, bei dem man nie weiß, wie ernst seine Äußerungen gemeint sind.
Mitarbeit: D. Fockenbrock, Düsseldorf
