Schwenkers Strategie
Analyse: Abschied vom Zentralismus

Vom Ende der Welt AG war in den letzten Monaten viel zu lesen. Kritiker leiten daraus sogar ein Scheitern internationaler Wachstumsstrategien ab. Zu Unrecht, denn nach wie vor gilt: Erfolg heißt vor allem auch internationales Wachstum - extern oder intern.

Ohne Wachstum ist alles nichts: Der Kapitalmarkt fordert Wertsteigerung, der globale Wettbewerb Größenvorteile, der wachsende Margendruck zwingt zur Eroberung neuer Märkte. Und: exzellente Mitarbeiter wollen attraktive (Wachstums-)Perspektiven.

Kurz: Internationales Wachstum ist unverzichtbar. Dabei geht es nicht nur darum, weltweite Absatzmärkte zu bedienen. Wer auf Weltniveau wachsen will, muss einen echten global footprint entwickeln, um die Faktorkostenvorteile unterschiedlicher Regionen optimal ausschöpfen zu können. Was einfach klingt, ist schwer umzusetzen: Von den 1 700 weltgrößten Unternehmen wachsen ganze 26 Prozent wirklich profitabel.

Natürlich bringt jeder Wachstumsprozess Friktionen mit sich: Synergien werden nur zum Teil ausgeschöpft, administrative Ineffizienzen schleichen sich ein, die Unternehmenskultur wird verwässert - zuweilen so sehr, dass die Loyalität der Mitarbeiter leidet. Erfolgreiche Wachstumsstrategien zielen darauf ab, solche diseconomies of scale zu vermeiden. Um Vielfalt aber managen zu können, brauchen wir einen Paradigmenwechsel - weg vom Zentralismus der letzten Jahre.

Der Schlüssel liegt hier in einer dezentralen Organisationsstruktur: Nur flexible, dezentrale Einheiten können die Potenziale, die mit der Vielfalt verbunden sind, wirklich ausschöpfen. Vorausgesetzt, man lässt ihnen den nötigen Spielraum für unternehmerisches Handeln und die Verfolgung kreativer Ideen. Eine Führung, die so viel Freiheiten einräumt, muss auf Vertrauen basieren, und nur Führung, die auf Vertrauen setzt, erzeugt in den Unternehmen die nötige Wachstumsbereitschaft. Belohnt wird sie durch mehr Effizienz, Kreativität, Innovationskraft und überlegenes Wachstum.

Allerdings geht Dezentralität nicht über alles. Sie stößt spätestens dort an ihre Grenzen, wo echte Skaleneffekte verschenkt werden. Als Faustregel gilt: Dezentrale Einheiten müssen sich auf die unternehmerischen Kernaufgaben konzentrieren, administrative Funktionen lassen sich in Corporate Service Centers bündeln. Und dort, wo der Markt preiswertere (und ebenso gute) Lösungen bietet, auch auslagern.

Europas Unternehmen haben bei der Realisierung des global footprint einen großen Vorteil, denn die Standortvorteile Osteuropas liegen quasi vor der Haustür. Das ist umso erfreulicher, als internationales Wachstum ohne starke Heimatmärkte nicht möglich ist: Von den 500 weltweit größten Firmen erwirtschaften die meisten mehr als 80 Prozent ihres Umsatzes in ihrer Heimatregion, und nur ganze drei Prozent sind wirklich global, mit einer gleichmäßigen Umsatzverteilung über die Triade hinweg. Europa bleibt deshalb für deutsche Unternehmen ein wichtiger Markt. Denken wir also darüber nach, wie sich Europas Potenziale besser für Wachstumsstrategien nutzen lassen.

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