Schwenkers Strategie
Analyse: Diversifizieren - aber richtig

Noch bis vor einigen Jahren dienten Diversifikationsstrategien vor allem zwei Zielen: Größer zu werden und Risiken zu minimieren. Dazu stellten sich die Unternehmen möglichst breit auf und es entstanden Konglomerate, die Tochtergesellschaften aus verschiedensten Branchen unter einem Dach vereinten. Und da häufig kaum Markt- oder Kostensynergien zu erreichen waren, war die Rede von „Management-Synergien“, um eine inhaltliche Klammer zu finden.

Aus Investorensicht war das häufig kein sehr attraktives Modell: Da defizitäre Sparten gerne quersubventioniert wurden, sank der Performance-Druck. Und die Unternehmenszentralen wurden immer größer und teurer, um die vermeintlichen Synergien zu managen. Die Folge: Die Kapitalmärkte bewerten Konglomerate oft schlechter als die Summe ihrer Teile, es kommt zum 'Conglomerate Discount', zum Abschlag auf Konglomerate.

Seit einigen Jahren beobachten wir deswegen eine gegenläufige Entwicklung. Unternehmen fokussieren sich auf ihr Kerngeschäft, Randbereiche werden abgestoßen und frei gewordene Cash flows in das Kerngeschäft investiert, um hier Marktführerschaft zu erreichen und Größenvorteile zu realisieren. Mit Erfolg, wie viele Beispiele zeigen.

Ist damit die Richtung für erfolgreiches Management vorgegeben? Ganz so einfach ist es nicht, denn die Kapitalmärkte wollen auch in Zukunft Wachstum sehen, und so manches Kerngeschäft stößt an seine Wachstumsgrenzen. Hinzu kommt ein Weiteres: Die Märkte werden immer komplexer und erfordern Systemangebote über die klassischen Branchengrenzen hinweg. Diversifizierung ist also per se nichts Schlechtes und wird für viele Unternehmen auch wieder notwendig werden.

Am Ende gibt es auf die Frage nach Fokussierung versus Diversifizierung keine einfachen Antworten – sie muss immer wieder neu gestellt werden. Und die Antwort wird unterschiedlich ausfallen.

Entscheidend ist vielmehr, dass die Fehler der Vergangenheit nicht wiederholt werden. Diversifizierte Unternehmen müssen dezentral organisiert werden, und sie brauchen schon gar keine großen, bürokratischen Zentralen, um Synergien zu heben. Sie brauchen vielmehr eine starke Führung mit definierten Leitplanken. Ambitionierte Wachstumsziele für die Einheiten, klare Renditevorgaben und saubere Regeln der Zusammenarbeit. Sie brauchen Task Forces, die spartenübergreifend neue Lösungen und Angebote entwickeln, und 'Centers of Competence', die konzernweit Know-how entwickeln und verteilen.

Kurz: Diversifizierte Unternehmen brauchen ein kluges Management, das flexibel ist, keinen Paradigmen nachläuft und den Mut hat, neue Führungskonzepte durchzusetzen. Andernfalls ist absehbar, dass wir bald wieder über 'Conglomerate Discounts' reden.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%