Schwenkers Strategie
Analyse: Integration ist eine Kunst

Mergers & Acquisitions liegen ganz offensichtlich wieder im Trend: Allein in den letzten zwölf Monaten wurden Transaktionen im Wert von etwa 190 Milliarden Euro getätigt, und die Chancen stehen gut, dass wir bald wieder an die großen Zahlen der 90er Jahre anknüpfen.

Allerdings: Während es damals meist darum ging, in neue Geschäftsfelder einzusteigen, steht jetzt die Fokussierung aufs Kerngeschäft im Vordergrund. Denn die macht strategisch nur Sinn, wenn es auch gelingt, im Kerngeschäft zu wachsen. Übernahmen sind häufig der einzige Weg, schnell Wachstumssprünge zu erreichen.

Mergers & Acquisitions liegen ganz offensichtlich wieder im Trend: Allein in den letzten zwölf Monaten wurden Transaktionen im Wert von etwa 190 Milliarden Euro getätigt, und die Chancen stehen gut, dass wir bald wieder an die großen Zahlen der 90er Jahre anknüpfen.

Allerdings: Während es damals meist darum ging, in neue Geschäftsfelder einzusteigen, steht jetzt die Fokussierung aufs Kerngeschäft im Vordergrund. Denn die macht strategisch nur Sinn, wenn es auch gelingt, im Kerngeschäft zu wachsen. Übernahmen sind häufig der einzige Weg, schnell Wachstumssprünge zu erreichen.

Aus der Zeit des M&A-Hypes in den 90er Jahren wissen wir aber auch, dass über 60 Prozent aller Fusionen nicht den erwarteten Wertbeitrag geschaffen haben oder gar gescheitert sind. Steht also mit der neuen Fusionswelle ein ähnlich ernüchterndes Ergebnis bevor?

Es gibt gute Chancen, dass es nicht so kommt. Die Unternehmen haben dazugelernt, die Akquisitionsprämien sind deutlich niedriger (die durchschnittliche Akquisitionsprämie lag in den 90er Jahren bei über 50 Prozent, 2004 nur noch bei 27 Prozent). Zudem ist heute die strategische Vision gründlicher durchdacht, weil es um Kerngeschäfte geht.

Dennoch dürfen die Risiken nicht unterschätzt werden. Synergien bleiben eine fluide Angelegenheit. Zwei Punkte sind entscheidend: Schnelligkeit und Stringenz. Schnell muss es gehen, weil es eine einfache Formel zu beachten gilt: Je später die Synergierealisierung, desto geringer der Barwert. Konkret heißt das: Soll sich die Akquisition lohnen, müssen Synergiepotenziale in spätestens drei Jahren gehoben sein. Stringenz ist wichtig, weil es stets in beiden Unternehmen Stand-alone Potenziale gibt, die auch nach einer Fusion ausgeschöpft werden müssen.

Gutes Integrationsmanagement muss also unbequem und fordernd, gleichzeitig aber auch - und darin liegt die hohe Kunst - integrativ sein. Eine Fusion gelingt nur, wenn die Kulturen beider Unternehmen zusammengeführt und Rivalitäten entlang alter Fronten abgebaut werden. Das wiederum erfordert Zeit. Nach einer Übernahme gibt also einen Zielkonflikt zwischen Zeitdruck und Zeitbedarf, dem nur mit der richtigen Mischung von harten und weichen Maßnahmen beizukommen ist.

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