Sechs Fragen an: Carl-Henric Svanberg
„Unser Personal steht hinter der Strategie“

Carl-Henric Svanberg, CEO bei Ericsson, spricht mit dem Handelsblatt über das Geheimnis für organisches Wachstum und welche Bedeutung Übernahmen haben.

Welche Kennziffern sind für Sie am wichtigsten?

Man braucht eigentlich nur drei Dinge: Wie stellen wir Kunden zufrieden? Wie die Mitarbeiter? Und wie sieht die Rentabilität aus? Diese drei Faktoren hängen eng zusammen: Fühlt sich das Personal wohl, dann werden die Kunden gut behandelt, und die Rentabilität steigt.

Welche Bedeutung hat für Sie organisches Wachstum?

Eine sehr große, da es unsere Strategie ist, organisch zu wachsen. Wenn wir Akquisitionen tätigen, dann handelt es sich meistens um Unternehmen in Nischenbereichen, die Kompetenz oder Produkte besitzen, die unser Sortiment ergänzen. Diese Strategie hat sich als erfolgreich erwiesen. Immerhin haben wir unsere Marktstellung in den vergangenen Jahren stärken können und erzielen heute die besten Margen in der Branche.

Gibt es ein Geheimnis für erfolgreiches organisches Wachstum?

Ericsson ist in hohem Grad ein Software-Unternehmen, in dem mehr als die Hälfte der Mitarbeiter eine akademische Ausbildung hat. Damit werden hohe Anforderungen an das Management gestellt, wie Strategien und Ziele kommuniziert werden. Ich glaube, ein Geheimnis für unseren Erfolg liegt darin, dass unser Personal hinter der Strategie steht.

Welche Bedeutung hat für Sie Wachstum durch Übernahmen?

Die Übernahme des britischen Telekomausrüsters Marconi war für uns sehr erfolgreich. Marconi schreibt schon jetzt schwarze Zahlen, und unsere Kunden schätzen, dass wir unser Produktsortiment mit den Marconi-Produkten komplettieren konnten. Die Kommunikation war ein wichtiger Teil der Integrationsarbeit. Ich habe ganz schnell nach der Übernahme die größeren Marconi-Einheiten besucht und den Mitarbeitern gesagt, wie wichtig sie für uns sind.

Gibt es den perfekten Mix zwischen beiden Wachstumsformen?

Ja, ich glaube, das gilt für alle Unternehmen. Aber es gibt ja eine Reihe von Parametern, die berücksichtigt werden müssen und die für jedes Unternehmen anders sind. Es ist daher unmöglich, ein allgemeines Rezept zu nennen, außer, dass man sich nicht den Problemen verschließen darf, die durch die Integration von zwei Unternehmenskulturen entstehen. Vor allem dann nicht, wenn man zuvor als bittere Konkurrenten aufgetreten ist.

Ericsson hatte ja selbst große Probleme nach dem IT-Crash. Wann wussten Sie, dass Sie über den Berg sind?

Das war im dritten Quartal 2003, als wir ohne Umstrukturierungskosten einen Gewinn von einer Milliarde Kronen auswiesen.

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