Serie: Deutschland baut um - Teil 2
Bei Siemens bricht eine neue Ära an

Von maroden Geschäftsfeldern trennt sich der Konzern. Das bringt allerdings Probleme für die neue Alles-aus-einer-Hand-Strategie.

MÜNCHEN. Es sind nur 75 Mitarbeiter, die sich an diesem wolkenverhangenen Mittwoch im September vor der lachsfarbenen Konzernzentrale von Siemens in München versammeln. Vorstandschef Klaus Kleinfeld kann von seinem Büro aus die Botschaft aber deutlich erkennen: „Siemens bleibt in der Pflicht!“ steht auf großen weißen Plakaten, die die Menschen vor dem Reiterstandbild des Königs Maximilian II. auf dem Wittelsbacher Platz schwenken.

Es ist die Antwort der Beschäftigten auf die Revolution von oben, auf das Ende des konsensorientierten Umgangs zwischen Management und Belegschaft. Eine leise Antwort. Die Siemensianer unten auf dem Platz haben Angst vor einem Umbau, den das 1847 in Berlin gegründete Unternehmen in dieser Form noch nie erlebt hat. Zuletzt hatte Heinrich von Pierer als Chef zwölf Jahre lang Konflikte um Jobs, um Standorte und Arbeitszeiten am liebsten hinter verschlossenen Türen und im Einvernehmen mit Gewerkschaft und Betriebsräten gelöst. Rendite ist wichtig. Noch wichtiger aber ist der Betriebsfrieden, schien sein Credo.

Damit ist es jetzt vorbei. Der seit Januar amtierende Konzernlenker Kleinfeld hat ein großes Ziel vor Augen: In maximal zwei Jahren sollen alle Siemens-Bereiche so viel verdienen, wie die besten Wettbewerber in den jeweiligen Branchen. „Dafür stehe ich persönlich ein“, betont der smarte Manager und macht damit klar, dass er mit aller Macht dafür kämpfen wird. Der einst als Wunderkind gefeierte Kleinfeld verkettetet seine gesamte Glaubwürdigkeit mit der Erreichung dieses Ziels.

Für die Siemens-Welt ist das ein unerhörter Anspruch, denn es wäre das erste Mal in der fast 160-jährigen Konzerngeschichte, dass alle Bereiche gleichzeitig auf Linie sind. Irgendwo im weiten Reich des Münchener Technologiegiganten brennt es schließlich immer und viele der mehr als 400 000 Mitarbeiter sind auch heute noch der Ansicht, dass eine gut gehende Sparte auch mal einen anderen Bereich durchfüttern kann.

Beispiel: Ende der 90er Jahre muss von Pierer mit der Asienkrise kämpfen, Milliardenverluste im Halbleitergeschäft verkraften und den Aktionären die roten Zahlen der Verkehrstechnik erklären. Alles gleichzeitig. Nebenbei stecken die Handys in Schwierigkeiten und bei den Kraftwerken gibt es Qualitätsprobleme. Die Löcher stopft von Pierer mit üppigen Gewinnen aus der Automatisierungs- und Antriebstechnik, aus dem Festnetzgeschäft und von der stets gut verdienenden Licht-Tochter Osram.

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