Siechtum made in USA Wie GM beim Traditionskonzern Opel versagte

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Das Chef-Karussell

In Detroit wurde die Kampfansage nicht ernst genug genommen. Der weltgrößte Autokonzern fühlte sich sicher - ein trügerischer Eindruck. Denn während Piëch in den nächsten Jahren sein automobiles Weltreich aufbaute, beschäftigten sich GM und Opel vor allem mit sich selbst.

Dabei wäre gerade in dieser Situation eine klare Strategie von Nöten gewesen. Denn bei Opel machte sich bald der "Lopez-Effekt" bemerkbar: Bald standen Opel-Fahrzeuge mit ihren günstig eingekauften Zuliefererteilen im Ruf, ihren Dienst schnell aufzukündigen - ein Schlag, von dem sich der Hersteller bis heute nicht ganz erholt hat.

Als Hughes 1992 zum Präsidenten der GM-Europazentrale befördert wurde, warnte sein Nachfolger an der Opel-Spitze, der US-Amerikaner David Herman, vor den drohenden Folgen der bisherigen Sparpolitik. Doch Hughes reagierte mit Unverständnis. Er konnte die implizite Kritik an sich nicht ertragen - und schob Herman schließlich als Vice President von GM nach Russland ab.

Und dann begann sich das Chef-Karussell erneut zu drehen: Herman wurde von Gary Cowger abgelöst, der jedoch nur vier Monate blieb. Als seinen Nachfolger hatte GM sich ausgerechnet den damaligen Opel-Entwicklungschef Peter Hanenberger ausgeguckt. Hanenberger wurde jedoch von vielen zusammen mit Lopez für das Qualitätsproblem von Opel verantwortlich gemacht. Es kam zum Eklat. Am 26. Oktober 1998 trat Opel-Aufsichtsratschef und GM-Europa-Vizepräsident Hans Wilhelm Gäb wegen der anhaltenden Personalquerelen von seinen Ämtern zurück.

Noch im selben Monat wechselte Robert Hendry an die Spitze der wichtigsten Europatochter von GM. Aber auch der von der Schwesterfirma Saab geholte Manager versagte. Als Hendry ging, waren die Verluste von Opel auf rund eine Milliarde D-Mark gestiegen.

Erst mit Carl-Peter Forster, der von BMW kam, gab es einen Lichtblick an der Spitze. Der neue Opel-Chef, erst der dritte Deutsche an der Spitze der Marke seit der Nachkriegszeit, kam ums Sparen jedoch auch nicht herum. Sein Sanierungsprogramm hieß Olympia. Wieder mussten Tausende Mitarbeiter gehen. Doch Forster brachte auch neue Modelle voran, hob wieder massiv die Qualität der Fahrzeuge. Leider ohne konkrete Folgen: Die Verkaufzahlen blieben weiter hinter den Erwartungen zurück.

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3 Kommentare zu "Siechtum made in USA: Wie GM beim Traditionskonzern Opel versagte"

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  • Opel müßte wieder einen Manta, oder Kadett C Coupe, bauen. Es fehlt an Produkten, die an das Opel Image aus guten Zeiten anknüpfen. Gerade der C-Kadett, bis heute erfolgreich im Renneinsatz bei Slalom oder Bergrennen, das ist für mich Opel. GM hat keine konsequente Markenstrategie und kannibalisiert Opel mit koreanischen Chevorlets. Warum soll man so vertrauen in die Marke Opel haben?

  • Das Opel schlechte Autos baut, tonnenschwere Säufer mit schlechter Raumökonomie, kann nicht nur den Amis angelastet werden.

    Das gab es reihenweise Entwicklungsleiter, die konsequent daneben lagen, angefangen beim - näheren Hinschauen - gar nicht so legendären Indra. Zuletzt ein deutsche Frau. Mit der habe ich mich mal 30 Minuten unterhalten, das war so gar nicht überzeugend im Quervergleich der Industrie.

  • Wenn ich mich recht entsinne, ohne den Artikel gelesen zu haben und somit möglicherweise den wiederholend, waren es folgende Punkte, die Opel dort hin brachten, wo sie sind:

    - 90er Jahre Qualitätsdesaster
    - Markt-Begrenzung durch GM
    - Ausnutzen der Technologie-Sparte durch GM
    - Subventionsverlust bei GM, dadurch Sparmassnahmen, die in den USA weniger Schaden anrichten
    - Marketing Begrenzung durch GM

    Heute baut Opel sehr gute Autos, die sich nicht verkaufen, weil sie sich Preislich nicht ganz mit der Konkurrenz messen können. Durch den Image Verlust (hier haben die ständigen schlechten, vor allem aber schlecht wiedergegebenen Nachrichten auch nachgeholfen, das Kaufinteresse zu senken) aber auch garnicht mehr auf einen grünen Zweig kommen können.

    Sehr schade.

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