Vor 70 Jahren revolutionierte Kiichiro Toyoda mit der „Just-in-Time-Produktion“ die Automobilbranche und gründete ein Unternehmen, das Maßstäbe setzt: die Toyota Motor Company. Heute ist der Konzern der weltweit größte Autobauer – niemand baut zuverlässigere Autos, niemand produziert effizienter. Eine Erfolgsgeschichte.
Ein Toyota-Kühlergrill. Der japanische Autobauer steht für hohe Qualität. Foto: dpa
TOKIO. Die Revolution beginnt still und unauffällig – mit kleinen, schmalen Papierstreifen, die Fabrikarbeiter von einer Abteilung zur nächsten schicken. Sobald ein Monteur alle Autoteile, die an seinem Arbeitsplatz liegen, eingebaut hat, füllt er einen solchen Zettel aus und bestellt neue Komponenten – etwa zehn Kolben. Boten bringen den Papierstreifen in die Abteilung, die Löcher in die Kolben bohrt und sie damit für den Einbau vorbereitet. Wenn hier das Material knapp wird, bekommt die Schleiferei eine Bestellung. Die wiederum schickt einen Boten mit kleinen Papierstreifen in die Gießerei. Auch sie liefert im Lauf des Tages nur so viel Nachschub, wie die Fabrik gerade braucht. Große und teure Materiallager werden damit völlig überflüssig.
„Just-in-Time-Produktion“ heißt das Prinzip und ist heute selbstverständlich nicht nur in der Autoindustrie. Erfunden hat es der Japaner Kiichiro Toyoda bereits Ende der 30er-Jahre, der seine Idee mit Hilfe von Zetteln in die Tat umsetzt. Damit legt er den Grundstein für den erfolgreichsten Autokonzern der Welt: Toyota. Und er startet „die zweite Revolution in der Automobilbranche“, wie Harvard-Forscher Jahrzehnte später schreiben. Für die erste Revolution hatte Henry Ford mit dem Einsatz des Fließbands gesorgt.
Seine wegweisenden Vorstellungen, wie eine effiziente Autoproduktion auszusehen hat, verwirklicht Kiichiro Toyoda vor genau 70 Jahren. Anfang November 1937 weiht der damals 43-jährige Sohn eines Webstuhlfabrikanten in Koromo, einer kleinen Stadt westlich von Tokio, die erste Toyota-Autofabrik ein. Seitdem ist aus Koromo Toyota-City geworden, aus einer Fabrik wurden 78 Produktionsstandorte weltweit und aus einem kleinen unbekannten Unternehmen der Autokonzern, der in der Branche als Maß der Dinge gilt.
Bild für Bild: Toyota – vom Webstuhlhersteller zum führenden Autokonzern
An der Börse ist Toyota mehr wert als mehrere bekannte Konkurrenten zusammen. Niemand baut zuverlässigere Autos, niemand produziert effizienter, niemand arbeitet profitabler. Und da alle so werden wollen wie Toyota, ist sogar ein eigener Wirtschaftszweig entstanden. Dieser erklärt Unternehmen, wie sie die Toyota-Produktionsprinzipien für sich nutzen können – allen voran das „Kaizen“, die Kunst der ständigen Verbesserung.
„Die Nachfrage hat sich seit dem vergangenen Jahr noch einmal verdoppelt“, sagt Roman Ditzer von der auf Kaizen spezialisierten Judit-Unternehmensberatung, die große Autohersteller zu ihren Kunden zählt. Dazu hat wohl auch die Nachricht beigetragen, dass Toyota dieses Jahr voraussichtlich so viele Autos herstellen will wie sonst keiner in der Branche und damit General Motors von dieser Position verdrängen wird.
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Eiji Toyoda Foto: Toyota
Nicht nur Industrieunternehmen versuchen inzwischen die Prinzipien der Japaner auf ihre Geschäfte zu übertragen, Ditzer erhält auch Anfragen von Dienstleistern. „Die Sehnsucht der Firmen ist groß, eine Bedienungsanleitung für das Toyota-Produktionssystem in die Hand zu bekommen und damit ihre Probleme zu lösen“, sagt der Berater, „doch es gibt das allgemein seligmachende Patentrezept nicht“. Das Geheimnis von Toyota liege in der Unternehmenskultur, in einem umfassenden Managementsystem, in einer Vielzahl von besonderen Details, für das es bei der Gründung noch keine Schlagworte gab.
„Es war damals die Grundidee Kiichiros, die Produktqualität in die Prozesse zu integrieren“, schreibt Eiji Toyoda in seiner Autobiografie. Der Cousin des Firmengründers war von der ersten Stunde an dabei und arbeitete nach dessen Tod weiter an der Verwirklichung von Kiichiros Ideen. Dazu gehörte auch das Streben nach Perfektion, die kontinuierliche Optimierung aller Abläufe – bis hin zu den einfachsten Handgriffen am Band.
Dahinter steht der Gedanke: Selbst der kleinste Arbeitsschritt sollte in der immer gleichen Art und Weise erfolgen. Denn jede Abweichung davon kostet Zeit und erhöht die Fehlerquote.
Tatsächlich ist laut Kaizen-Berater Ditzer diese Idee bei Toyota bis heute so stark verankert wie in kaum einem anderen Unternehmen. Die Ursprünge dieser Kultur reichen in die Zeit vor der Autoproduktion zurück. Die Familie Toyoda war Anfang des 20. Jahrhunderts mit automatischen Webstühlen zu Geld gekommen. Schon diese Produkte galten als zuverlässiger als die der damaligen Konkurrenten, zu denen die deutsche Firma Hartmann gehörte.
Mit dem Geld aus der Webstuhlproduktion bastelte eine Abteilung des Unternehmens ab 1932 an ersten Autos, vier Jahre später kam die Limousine „Toyoda AA“ auf den Markt, benannt nach der bekannten Webstuhlfirma. Doch schon kurze Zeit später tauschten die Toyadas ein „d“ gegen ein „t“ und tauften die neue Autofirma und weitere Modelle Toyota – vermutlich, weil das besser klang.
Lesen Sie weiter auf Seite 3: Inspiration von der Kultmarke DKW.
Ein Toyota G1-Truck-Prototyp von 1935. Foto: Toyota
Von Anfang an war die Strategie der Japaner klar: Sie wollten effizienter und damit billiger sein, um gegen die Konkurrenten Ford und General Motors zu bestehen, die damals auch schon Autos in Japan bauen ließen.
Für die ersten Modelle ließ sich Toyota von der legendären Chemnitzer Automarke DKW inspirieren, die später in Audi aufging. Eiji Toyoda, ein studierter Ingenieur, zerlegte einen DKW komplett und zeichnete erste Blaupausen anhand der einzelnen Teile. Die Entwicklungsabteilung bestand zu Anfang nur aus ihm.
Aus dieser Pionierphase stammen viele Prinzipien, die auch der heutige Toyota-Vorstandschef Katsuaki Watanabe hochhält: langfristige Planung, die Entwicklung von genauen Standards und auch die enge Einbindung der Zulieferer. Dies war zunächst aus der Not geboren, weil in Japan der 30er-Jahre keiner die nötigen Autoteile herstellen konnte. Am Anfang der Toyota Motor Company behielt Eiji Toyoda den Überblick über jedes Problem, das bei einem Toyota auftrat, und er forcierte entsprechende Lösungen.
Bis heute sind Rückmeldungen der Kunden und die schnelle Reaktion darauf ein entscheidender Teil der Strategie. Denn auch Toyota macht Fehler – zuletzt im Zuge der enormen Expansion des Konzerns, als dieser seine Produktion jährlich um eine halbe Million Autos steigerte. Doch kein Unternehmen in der Autoindustrie reagiert konsequenter, wenn es darum geht, aus Fehlern zu lernen.
Doch bevor Toyota sich seinen Ruf als Nummer eins auf dem globalen PKW-Markt aufbaute, produzierte es ab 1942 drei Jahre lang simple Lastwagen für die kaiserliche Armee. Nach dem Krieg lag Japan in Trümmern. Zwei wichtige Industriestädte waren von Atombomben verwüstet. Zusammen mit der gesamten Wirtschaft raffte sich jedoch auch Toyota wieder auf – obwohl Befehle der US-Besatzungsmacht und Kapitalmangel das Unternehmen fast scheitern ließen. Die ständige Bankrottgefahr damals habe zu einem Gefahrenbewusstsein geführt und dazu, niemals Überheblichkeit aufkommen zu lassen, erzählen führende Toyota-Manager später.
Lesen Sie weiter auf Seite 4: Der Sprung in die USA.
Toyota Corolla 1200 - das erste in Deutschland verkaufte Modell. Foto: Toyota
Mit dem Wirtschaftswunder wurden die Kunden gerade noch rechtzeitig zahlungskräftig: 1951 kam wieder eine richtige Toyota-Limousine auf den Markt. Schon 1957 versuchte das Unternehmen den Markteinstieg in den USA. Doch dies endete im Desaster. „Der Wagen war nicht stark genug motorisiert, um auf Highways mithalten zu können“, schreibt Eiji Toyoda. In Wüsten überhitzte der erste Toyota für den US-Markt zudem viel zu schnell. Doch jetzt war Toyotas Ehrgeiz geweckt.
Die Deutschen verkauften schon seit 1955 munter Volkswagen in Amerika. Toyota baute 1959 ein neues Werk in Japan und stattete es mit modernsten Maschinen aus – mit dem Ziel, Autos herzustellen, die die Ansprüche der Amerikaner erfüllten.
In diesem Jahr traf auch ein Taifun eine Reihe von Zulieferern und legte die Produktion still. Wie im Sommer 2007 nach einem Erdbeben nördlich von Tokio half Toyota seinen von der Katastrophe getroffenen Partnern in Rekordzeit wieder auf die Beine. Mit neuen Modellen wie dem Corolla gelang dann bald der Sprung in die USA. Aus Respekt vor den einheimischen Größen wie Mercedes und Volkswagen war Deutschland 1970 einer der letzten Märkte, auf den Toyota sich mit einem eigenen Vertriebsnetz wagte.
Doch auch im Herkunftsland des Automobils präsentieren Ökonomie-Professoren heute Toyota als Beispiel für eine radikal qualitäts- und kundenorientierte Firmenphilosophie. Porsche gibt offen zu, in den 90er-Jahren die effiziente und kostengünstige Herstellungsweise von Toyota abgeschaut zu haben.
Toyota selbst gibt sich derweil bescheiden, wozu auch Frontmann Watanabe beiträgt. Unter seiner Ägide stieg der Fahrzeugabsatz um drei Millionen Stück auf knapp zehn Millionen jährlich – nach konservativer Zählung. Dabei wird die Produktion der chinesischen Gemeinschaftsunternehmen nicht berücksichtigt.
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Toyota-Chef Katsuaki Watanabe. Foto: dpa
So erfolgreich der Manager agiert, so unauffällig kommt er daher: ein Herr mit grauen Haaransätzen und einer schlichten Brille. Auf Galaveranstaltungen oder Messen bleibt er gelegentlich unerkannt, bis sich die Scheinwerfer und Kameras auf ihn richten. Glanz und Glamour sind Watanabe fremd. Seine Stärke liegt in seiner jahrzehntelangen Erfahrung und dem profunden Wissen um Produktionskontrolle und Beschaffung – was ihn mit Keiichiro Toyoda verbindet.
Ziel und Strategie sind bei Watanabe gleichwohl klar und eindeutig umrissen: Toyota will künftig nicht nur weiterhin den Massenmarkt beherrschen mit unauffälliger und solider Kunst namens Corola oder Celica, sondern stärker bei Premiummodellen mitmischen und sich einen Namen als innovativer Hersteller neuer Spitzentechnik machen. So hat Watanabe bereits gewaltige Summen in die Entwicklung umweltfreundlicher Modelle investiert.
Noch ist nicht klar, ob die Strategie aufgeht, wie gut sich Massenprodukte und Edelware in einem Konzern vertragen. Wenn Toyota jetzt nicht aufpasst, kann das Unternehmen den Weltmeistertitel wieder verlieren. Eines ist aber sicher: Toyota wird das Streben nach Perfektion nicht aufgeben.
