Der Präsident und CEO des japanischen Mischkonzerns Toshiba
hat den Bau Dutzender neuer Kernkraftwerke weltweit angekündigt. Bis 2015 werde sein Konzern mindestens 33 Atomreaktoren errichten, sagte Atsutoshi Nishida im Handelsblatt-Interview. Er lobt die Nuklearenergie als effektivsten Beitrag zum Klimaschutz und erläutert seine ehrgeizigen Expansionspläne.
Toshiba Präsident und CEO Atsutoshi Nishida: „Mehr Kernkraft wäre gut für uns.“ Foto: Reuters
Handelsblatt: Herr Nishida, Toshiba ist vor zwei Jahren mit dem Kauf des US-Anbieters Westinghouse ins Geschäft mit dem Bau von Kernkraftwerken eingestiegen. Können Sie die Deutschen verstehen, die sich von der Atomkraft verabschieden wollen?
Nishida: Ich würde sagen, die Deutschen sollten es sich noch einmal überlegen. Von Frankreich lässt sich Atomstrom kaufen, aber es wäre eine bessere Lösung, selbst Kernkraftwerke weiterzubetreiben. Das wäre auch für uns sehr gut.
Ihr Erzrivale im Kernkraftwerksbau ist die französische Areva. Toshiba hat Areva zwar im vergangenen Jahr als Nummer eins der Branche abgelöst. Allein in Großbritannien winken jedoch zehn dicke Aufträge, an denen die Franzosen einfach dichter dran zu sein scheinen.
Areva betreibt bereits das Geschäft von der Uranproduktion bis zur Wiederaufbereitung und ist ein sehr gutes Unternehmen. Je nach Markt sieht es so aus: Mal ist Areva stärker, mal wir. Auf dem US-Markt winken Aufträge für 31 neue Reaktoren. Hier haben wir mit Westinghouse die Nase ganz klar vorn. In Europa ist dagegen Areva sehr stark. In Großbritannien zielen wir trotzdem darauf, etwa die Hälfte der Verträge zu bekommen. Wir sehen auch in Finnland gute Absatzchancen. Auch in Südafrika, wo wir direkt mit Areva konkurrieren, stehen unsere Chancen nicht schlecht, Südafrika will acht Reaktoren bestellen. Mit Areva müssen wir da in Symbiose leben.
Können Sie sich auch den Bau von Kernkraftwerken in Russland vorstellen?
Über die Entwicklung in Russland kann ich noch gar nichts Konkretes sagen. Wir haben aber bereits verschiedene Kooperationsabkommen mit Kasachstan.
Sie zielen darauf, den Nuklearkreislauf von der Uranförderung bis zur Wiederaufbereitung komplett abzudecken. Das erfordert hohe Investitionen, und Sie müssen sich mit allen möglichen Komplikationen herumschlagen. Lohnt der Aufwand?
Der komplette Kreislauf ist noch unser Zukunftsziel. Wir sehen hier aber besondere Chancen, da die Kernkraft den größten Beitrag zum Klimaschutz leistet. In vielen Ländern gibt es Bemühungen, den Kohlendioxidausstoß zu reduzieren, beispielsweise als Zielwert bis 2050 die Emissionen zu halbieren und den Anstieg der Temperatur des Planeten bis 2030 auf zwei Grad zu beschränken. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir uns wirklich sehr engagieren. Wir schaffen das nicht allein, indem wir beispielsweise die Industrieproduktion optimieren.
Der US-Präsidentschaftskandidat John McCain setzt aber auch im Kampf gegen die hohen Ölpreise auf mehr Kernkraft ...
Wir müssen grundsätzlich etwas ändern - und erste Länder steuern bereits um, was auch ein gutes Geschäft bedeutet. Bis zum Jahr 2015 werden wir, beginnend in Amerika, mindestens 33 Atomreaktoren bauen. Ich denke, dass wir bis 2020 rund 65 Reaktoreinheiten in Angriff genommen haben.
Die Auftragslage zeigt, dass Ihre Strategie einer Diversifizierung in den Kernkraftwerksbau bisher aufgeht. Wie stark sind die Synergieeffekte zwischen den Kraftwerken und Ihrem ursprünglichen Kerngeschaft, der Elektronik?
Es gibt keinen Synergieeffekt. Das eine Geschäft, der Halbleitermarkt, entwickelt sich außerordentlich schnell. Wir müssen gewaltige Summen investieren, um hier zu bestehen. Das Geld müssen wir dann aber innerhalb von drei Jahren wieder hereinholen. Bei den Kraftwerken sieht das etwas anders aus. Die Sparte macht mehr Umsatz als erhofft. Doch selbst wenn sie gut läuft, dauert es zweimal länger als bei den Halbleitern, bis wir ein Investment wieder hereinbekommen. Bei uns laufen also Geschäfte mit ganz unterschiedlichen Zyklen parallel.
Die operative Gewinnmarge von Toshiba liegt mit 3,1 Prozent immer noch deutlich unter der von Branchengrößen wie GE oder Siemens. Woran liegt es?
In vielen Geschäftsbereichen konnten wir unser Business noch nicht global entwickeln. Wir hatten 1995 einen Umsatz von fünf Billionen Yen (30 Mrd. Euro) erreicht. In den folgenden zehn Jahren bis 2004 stieg der Absatz dann kaum, wie übrigens bei allen anderen japanischen Unternehmen auch. Wir haben in diesen zehn Jahren firmenintern umstrukturiert.
Und heute?
90 Prozent unserer Produkte sind Commodity-Produkte, also Waren für den Grundbedarf. Das sind Produkte, die nicht nur Toshiba, sondern auch andere Firmen entwickeln und herstellen können. Und bei Commodity-Produkten ist es wichtig, dass wir durch hohe Absatzzahlen wirtschaftlich werden. Als ich Präsident geworden bin, habe ich gesagt, auch Kraftwerke sind Commodity-Produkte. Das löste erst mal Erstaunen aus. Aber wir haben auch im Kraftwerksbereich viele Konkurrenten. Ich bin seit drei Jahren Präsident und CEO, seitdem habe ich den Grundsatz, dauerhaftes Wachstum und guten Gewinn zu erzielen. Bis 2010 soll die Gewinnmarge fünf Prozent erreichen.
Dazu wollen Sie den Umsatzanteil im Ausland um rund die Hälfte steigern. Wie fällt dabei Ihr Vergleich zur japanischen Konkurrenz wie Sony oder Panasonic aus?
Der Vergleich mit dem reinen Konsumelektronikhersteller Sony ist nicht angemessen. Vielleicht sollte man uns mit Hitachi vergleichen, einem anderen breit aufgestellten Konzern. Im vergangenen Jahr haben wir zum ersten Mal im Ausland mehr umgesetzt als im Inland. Der Anteil des Auslandsumsatzes lag bei 55 Prozent. Wir haben uns für das Jahr 2010 das Ziel gesetzt, diesen Auslandsanteil auf 60 Prozent anzuheben. Bei Hitachi liegt der Auslandsumsatzanteil bei 42 Prozent. Aber Hitachi ist nicht unser Ziel. Wenn wir mit Sony einzelne Segmente vergleichen wie etwa Laptops und Fernseher oder Digitalprodukte, dann liegen wir bereits ungefähr gleichauf.
Wie wollen Sie ein traditionelles japanisches Unternehmen global ausrichten?
Wir hatten ursprünglich drei Säulen, um auf die Globalisierung richtig zu reagieren. Die erste ist dauerhaftes Wachstum. Der zweite Punkt ist Synergie durch Innovation. Der dritte ist die Förderung von sozialer Verantwortung des Unternehmens. Ab April dieses Jahres ist eine vierte Säule dazugekommen: die Entwicklung geeigneten Humankapitals für die Globalisierung. Wir wollen den globalen Toshibaner heranziehen.
Was heißt das?
Wir stellen uns die Frage: Was brauchen unsere Mitarbeiter, um auf der globalen Ebene mitarbeiten zu können? Erstens einmal die Fähigkeit, sich in die Lage der Stakeholder hineinzuversetzen. Zweitens, innovativ zu denken und innovativ zu agieren. Drittens, sie müssen Vielfältigkeit akzeptieren und vielfältig denken. Trotz aller Unterschiedlichkeit sollen alle Mitarbeiter gemeinsame Wertvorstellungen teilen. Bis zum Jahr 2010 werden wir zirka 2 000 Mitarbeiter in diesem neuen Ausbildungsprogramm zum globalen Toshibaner machen. Das soll unser Motor sein für das globale Wachstum.
Konzerne wie die Deutsche Bank oder SAP müssen sich in Deutschland fragen lassen, ob sie überhaupt noch deutsch sind. Fürchten Sie solche Fragen auch aus Japan?
In der Zukunft müssen wir uns möglicherweise solchen Identitätsfragen stellen, doch zunächst sehe ich da gar keine Gefahr. Es ist beispielsweise ausgeschlossen, dass wir unser Firmenhauptquartier aus Tokio weg verlegen.
Der Anteil Europas am Absatz soll Ihrem Plan zufolge überproportional steigen. Welche Geschäftsbereiche wollen Sie stärken?
Wir sind derzeit in Europa nicht so umfangreich tätig. Wir verkaufen PCs und Fernseher. Damit machen wir 50 Prozent des Gesamtumsatzes in Europa. Aber zu Europa gehören nicht nur die entwickelten Länder Westeuropas, sondern auch die EU-Neumitglieder im Osten des Kontinents. Der Markt dort wird wachsen. Wir werden nicht bei TV und PC bleiben, sondern auch Halbleiter und die Medizintechnik ausbauen. Im Bereich Medizintechnik ist unser CT-Scanner besonders zu beachten. Mit einer neuen, besonders hoch auflösenden Technik hoffen wir, in diesem Bereich den Fuß in die Tür zu bekommen. Wie bereits erwähnt, wollen wir mehr Kernkraftwerke absetzen. Im letzten Jahr hatten wir im Ausland einen Umsatz von vier Billionen Yen. Der Europa-Anteil davon lag bei 14 Prozent. Diese Quote wollen wir 2010 auf 16 Prozent anheben. Wir erwarten dann einen Auslandsumsatz von sechs Billionen Yen.
Die deutsche Firma Siemens bietet wie Toshiba Energietechnik, Medizintechnik und Haushaltsgeräte an. Sehen Sie sich als Konkurrenten von Siemens?
Für uns wäre es sehr schwierig, mit Siemens in ihren Hauptgeschäftsbereichen in Europa zu konkurrieren. In bestimmten Bereichen, etwa Atomkraftwerken, machen wir jedoch mehr Druck. Oder im Geschäft mit der Wartung von sonstigen Kraftwerken - es gibt viele Kraftwerke in Europa. Die konventionellen Kraftwerke müssen erneuert werden. Der Bau neuer Kernkraftwerke ist ein gutes Geschäft, doch noch interessanter ist in Europa die Pflege vorhandener Geräte aller Kraftwerkstypen. Dort sehen wir noch gute Chancen. Schwierig dürfte es für uns beispielsweise sein, in den Markt für Krankenhausinformationssysteme einzudringen, obwohl wir hier in Japan recht stark sind. Wir müssen uns auf Geräte wie CT-Scanner konzentrieren. Wenn wir konkurrenzfähige Produkte haben, werden wir Erfolg haben.
Atsutoshi Nishida: Ein Freund klarer Worte
Der Manager
Atsutoshi Nishida ist seit 2005 Präsident und CEO von Toshiba. Der 64-jährige Politik- und Wirtschaftswissenschaftler verfügt über reiche internationale Erfahrung und hat beispielsweise von 1984 bis 1988 im rheinischen Neuss das europäische Laptop-Geschäft seines Unternehmens geleitet. "Klares Ziel, klare Worte, klare Durchführung", beschreibt er seinen Managementstil. Für die Zeit bis 2010 hat er sich ehrgeizige, aber erreichbare Ziele gesetzt: einen operativen Gewinn von drei Mrd. Euro bei einem Umsatz von 60 Mrd. Euro. Nishida steht morgens um 4.30 Uhr auf und ist schon um 6 Uhr in der Firma. Seit kurzem bekleidet er eine Führungsposition im japanischen Industrieverband Keidanren.
Das Unternehmen
Toshiba ist mit einem Umsatz von 46 Mrd. Euro und knapp 200 000 Mitarbeitern eines der Schwergewichte in Japans Industrielandschaft. Der Mischkonzern stellt neben Speicherchips auch Konsumprodukte wie Computer, Waschmaschinen, Musikspieler oder Klimaanlagen her. 2006 kaufte das Tokioter Unternehmen den US-Kernkraftwerksbauer Westinghouse und wurde 2007 Marktführer in diesem Bereich, auch dank eines Pakets von Großaufträgen aus den USA. Bei Mikrochips ist Toshiba auf Nand-Speicher spezialisiert, wie sie in USB-Sticks oder Digitalkameras stecken. Hier kooperiert das Unternehmen mit dem US-Anbieter Sandisk. Hauptkonkurrent ist hier - wie in der Haushaltselektronik - Samsung aus Korea.
