Es gibt keinen Synergieeffekt. Das eine Geschäft, der Halbleitermarkt, entwickelt sich außerordentlich schnell. Wir müssen gewaltige Summen investieren, um hier zu bestehen. Das Geld müssen wir dann aber innerhalb von drei Jahren wieder hereinholen. Bei den Kraftwerken sieht das etwas anders aus. Die Sparte macht mehr Umsatz als erhofft. Doch selbst wenn sie gut läuft, dauert es zweimal länger als bei den Halbleitern, bis wir ein Investment wieder hereinbekommen. Bei uns laufen also Geschäfte mit ganz unterschiedlichen Zyklen parallel.
Die operative Gewinnmarge von Toshiba
liegt mit 3,1 Prozent immer noch deutlich unter der von Branchengrößen wie GE oder Siemens. Woran liegt es?
In vielen Geschäftsbereichen konnten wir unser Business noch nicht global entwickeln. Wir hatten 1995 einen Umsatz von fünf Billionen Yen (30 Mrd. Euro) erreicht. In den folgenden zehn Jahren bis 2004 stieg der Absatz dann kaum, wie übrigens bei allen anderen japanischen Unternehmen auch. Wir haben in diesen zehn Jahren firmenintern umstrukturiert.
Und heute?
90 Prozent unserer Produkte sind Commodity-Produkte, also Waren für den Grundbedarf. Das sind Produkte, die nicht nur Toshiba, sondern auch andere Firmen entwickeln und herstellen können. Und bei Commodity-Produkten ist es wichtig, dass wir durch hohe Absatzzahlen wirtschaftlich werden. Als ich Präsident geworden bin, habe ich gesagt, auch Kraftwerke sind Commodity-Produkte. Das löste erst mal Erstaunen aus. Aber wir haben auch im Kraftwerksbereich viele Konkurrenten. Ich bin seit drei Jahren Präsident und CEO, seitdem habe ich den Grundsatz, dauerhaftes Wachstum und guten Gewinn zu erzielen. Bis 2010 soll die Gewinnmarge fünf Prozent erreichen.
Dazu wollen Sie den Umsatzanteil im Ausland um rund die Hälfte steigern. Wie fällt dabei Ihr Vergleich zur japanischen Konkurrenz wie Sony oder Panasonic aus?
Der Vergleich mit dem reinen Konsumelektronikhersteller Sony ist nicht angemessen. Vielleicht sollte man uns mit Hitachi vergleichen, einem anderen breit aufgestellten Konzern. Im vergangenen Jahr haben wir zum ersten Mal im Ausland mehr umgesetzt als im Inland. Der Anteil des Auslandsumsatzes lag bei 55 Prozent. Wir haben uns für das Jahr 2010 das Ziel gesetzt, diesen Auslandsanteil auf 60 Prozent anzuheben. Bei Hitachi liegt der Auslandsumsatzanteil bei 42 Prozent. Aber Hitachi ist nicht unser Ziel. Wenn wir mit Sony einzelne Segmente vergleichen wie etwa Laptops und Fernseher oder Digitalprodukte, dann liegen wir bereits ungefähr gleichauf.
Wie wollen Sie ein traditionelles japanisches Unternehmen global ausrichten?
Wir hatten ursprünglich drei Säulen, um auf die Globalisierung richtig zu reagieren. Die erste ist dauerhaftes Wachstum. Der zweite Punkt ist Synergie durch Innovation. Der dritte ist die Förderung von sozialer Verantwortung des Unternehmens. Ab April dieses Jahres ist eine vierte Säule dazugekommen: die Entwicklung geeigneten Humankapitals für die Globalisierung. Wir wollen den globalen Toshibaner heranziehen.
Was heißt das?
Wir stellen uns die Frage: Was brauchen unsere Mitarbeiter, um auf der globalen Ebene mitarbeiten zu können? Erstens einmal die Fähigkeit, sich in die Lage der Stakeholder hineinzuversetzen. Zweitens, innovativ zu denken und innovativ zu agieren. Drittens, sie müssen Vielfältigkeit akzeptieren und vielfältig denken. Trotz aller Unterschiedlichkeit sollen alle Mitarbeiter gemeinsame Wertvorstellungen teilen. Bis zum Jahr 2010 werden wir zirka 2 000 Mitarbeiter in diesem neuen Ausbildungsprogramm zum globalen Toshibaner machen. Das soll unser Motor sein für das globale Wachstum.
