Toyotas Probleme
Herr Toyoda und die Systemfehler

Akio Toyoda, der neue Chef bei Toyota, hat eine Menge zu tun: Die Zahlen des Autobauers stimmen nicht, und der Vertrieb der eigenen Wagen in Japan ist absurd kompliziert.

TOKIO. Der Mann hat ihm eine so einfache Frage gestellt, trotzdem ist sie so unangenehm. Ob er den Ractis von Toyota mal probefahren könne, dieses kompakte Familienauto? Der Verkäufer verbeugt sich ein paar Mal verlegen, ein Augenblick dröhnender Stille in diesem Autohaus in Tokios Innenstadt, dann murmelt der Verkäufer: "Es gibt keine Entschuldigung für unsere Kompliziertheit, aber wenn Sie einen Toyota Ractis probefahren wollen, müssen Sie sich an eine andere Vertriebskette wenden." Wie bitte? Den Ractis gebe es bei Corolla, der Toyota-Vertriebskette mit dem gelben Logo, sagt der Verkäufer. Oder bei Toyopet, grünes Logo. Aber leider nicht hier, in diesem Autohaus der Kette Netz, blaues Logo.

"Es tut uns aufrichtig leid", sagt der Verkäufer. Er verschwindet, kommt wenig später mit einem Stadtplan in den Verkaufsraum zurück: "Hier ist die nächste Corolla-Filiale." Er tippt mit seinem Finger auf eine Stelle gut fünf Kilometer entfernt.

Toyota, der weltweit größte Autokonzern, leistet sich in seinem Heimatmarkt ein absurdes Vertriebssystem. Er betreibt fünf voneinander unabhängige Marken, die sich gegenseitig Konkurrenz machen, sogar in den gleichen Fahrzeugklassen. Und das Vertriebssystem ist nur eines der Probleme, mit dem sich Akio Toyoda, 53, der neue Konzernchef, der am Dienstag offiziell die Führung bei Toyota übernommen hat, herumschlagen muss.

Nach 14 Jahren steht nun wieder ein Mitglied der Gründerfamilie an der Spitze des Unternehmens. Die Erwartungen sind hoch: Ohne mit Traditionen zu brechen, muss Toyoda den Konzern jetzt durch die Krise führen, die Kosten in den Griff bekommen. Niemand produzierte effizienter, niemand verdiente mehr - bis zur Krise. Das vergangene Jahr hat Toyota mit einem Verlust von drei Milliarden abgeschlossen, ein beispiellos schlechtes Ergebnis in der Geschichte des Konzerns. Toyota muss jetzt sparen, einiges anders machen. Zum Beispiel im Vertrieb, da sind sich alle Experten einig.

Weltweit hat Toyota 320000 Mitarbeiter an 53 Standorten. Bei Zulieferern hängen weitere Millionen von Arbeitsplätzen von dem Weltmarktführer ab. "Wenn Toyota niest, bekommt Japan eine Erkältung. Wenn es Toyota wieder gutgeht, dann erholt sich auch Japan wieder", sagt Masaaki Sato, Toyota-Experte und Autor mehrerer Bücher über das Unternehmen.

Das Unternehmen hat sich an seinen Erfolg gewöhnt. "Toyota ist schlaff und träge geworden. In der Zentrale in Nagoya regiert die Bürokratie. Die Firma muss kräftig trainieren, um wieder Muskeln aufzubauen", sagt Sato. Sato glaubt, dass Toyota allein in der Verwaltung gut fünf Milliarden Euro einsparen könnte. "Wir müssen aus einem trockenen Wischtuch noch einige Tropfen auswringen", hatte Kiichiro Toyoda gesagt, der Toyota-Gründer und Großvater des neuen Chefs. Nach dem schnellen Wachstum, nach Zeiten immer neuer Rekordgewinne dürften sich in manchem Winkel des Unternehmens klatschnasse Tücher zum Auswringen finden, vermutet Sato. Die Frage ist, wie sich das mit einem anderen Toyota-Prinzip verträgt.

"Unsere Mitarbeiter sind unser größter Schatz." Das Unternehmen hat selbst in Rezessionen keine Leute entlassen - mit Ausnahme der bisher schwersten Krise nach dem Krieg Ende der 40er-Jahre. Die Banken zwangen den Konzern, Stellen zu streichen. Kiichiro Toyoda gab daraufhin die Führung des Unternehmens an einen familienfremden Manager ab. Sein Enkel Akio orientiert sich offenbar wieder an der Philosophie Kiichiro Toyodas.

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