In seinem ersten Jahr als Telekom-Chef hat René Obermann den Krisenkonzern beruhigt. Ob er den rosa Riesen auch in die Zukunft führen kann, muss er erst noch beweisen.
Manche wollten René Obermann vor einem Jahr zunächst zur Nummer zwei im Telekom-Reich machen. Es kam anders. Foto: dpa
BERLIN. Da war er wieder, dieser lästige Versprecher. Beim parlamentarischen Abend der Telekom in Berlin vor gut zwei Wochen deutete René Obermann ungewollt seinen Rücktritt an – abermals. Es war ein Goethe-Zitat, das dem Telekom-Chef verrutschte. „Meine Damen und Herren, es ist gelegentlich wichtig zurückzutreten“, sagte Obermann, hielt kurz inne und korrigierte sich flugs, „einen Schritt zurückzutreten, um das Getane zu betrachten und zu prüfen.“
Schon beim Neujahrsempfang des Konzerns in Berlin hatte er den Saal erheitert, als er seiner Hoffnung Ausdruck gab, seine Gäste auch im kommenden Jahr wiederzusehen. Kurz nach dem erzwungenen Abtritt seines Vorgängers Kai-Uwe Ricke klang das in den Ohren der anwesenden Polit-Prominenz wie die Bitte, selbst lange genug amtieren zu dürfen, um die Gäste auch zum Jahresbeginn 2008 wieder begrüßen zu können.
Solche Berliner Doppeldeutigkeiten sind pikant. Schließlich setzte der Bund, mit 32 Prozent immer noch größter Telekom-Aktionär, Obermanns Vorgängern Ricke und Ron Sommer einst unsanft den Stuhl vor die Tür. Obermann weiß genau, wie wichtig ein gutes Verhältnis zur Politik für den Vorstandsvorsitzenden der Telekom ist. Nämlich überlebenswichtig.
Deshalb hegt er seine Hauptstadt-Kontakte und hat sich sogar in Prenzlauer Berg eine Wohnung genommen. Hintergrund dafür ist aber offenbar nicht allein seine Beziehung zu Finanzminister Peer Steinbrück, dem Herrn über die 1,4 Milliarden bundeseigenen T-Aktien. In der Boulevardpresse plauderte Obermann diese Woche über seine neue Liebe zur Fernsehmoderatorin Maybrit Illner – und auch die wohnt in Berlin.
Kommende Woche ist René Obermann ein Jahr im Amt. Seine Zeit an der Spitze eines der größten deutschen Konzerne ist etwas weniger schillernd verlaufen als sein Privatleben. In der Bonner Konzernzentrale hat sich der Telekom-Chef grundsolide gezeigt: Er verkaufte, was nicht zum Kerngeschäft gehört, und er kaufte, was international Synergien verspricht. Er senkte die Personalkosten und straffte die internen Strukturen. „Obermann hat den Konzern stabilisiert“, sagt Fondsmanager Andreas Mark von Union Investment.
Ein glatter Durchmarsch war das T-Chef-Debüt des 44-Jährigen dennoch nicht. Beim größten Projekt – der Partnersuche für die angeschlagene Geschäftskundentochter T-Systems – musste Obermann eine Kehrtwende vollziehen. Auch die T-Aktie tritt an der Börse auf der Stelle.
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Das ist für René Obermann das größte Ärgernis nach einem Amtsjahr. Ihm wäre ein größerer Vertrauensvorschuss von der Börse lieber gewesen. Aber der Telekom-Chef übt sich in Geduld und sagt: „Es dauert länger als zwei Quartale, bis man Glaubwürdigkeit am Kapitalmarkt zurückgewonnen hat.“ Dann zieht er einen Zettel aus seiner Tasche und liest vor, was sein Stab ihm zur Befindlichkeit der Börse zusammengetragen hat. Ein Punkt: der Wunsch der Börsianer nach einer konkreteren Akquisitions-Strategie. Obermann hält inne und schmunzelt: „Da muss ich um Verständnis bitten, dass wir nicht vorher ankündigen, was wir als Nächstes kaufen wollen.“
Dennoch bleibt der Aktienkurs die wichtigste Messlatte für Obermanns Leistung. Aus gutem Grund: Dem Telekom-Chef sitzen seine zwei Großaktionäre Bund und Blackstone im Nacken. Keiner von beiden kann mit seiner Telekom-Anlage zufrieden sein. Die einstige „Volksaktie“ dümpelt nahe dem Ausgabekurs von gut 14 Euro dahin, während der Dax an der 8 000er-Marke zerrt.
Hinzu kommt, dass die Großanleger mitunter widerstreitende Ziele verfolgen. Beispiel Telekom-Streik: Nach sechswöchigen Arbeitsniederlegungen im Sommer hatte Obermann durchgesetzt, dass mehr als 50 000 Service-Mitarbeiter künftig länger arbeiten und weniger verdienen. Der Bund drängte Obermann früh zur Einigung, um politischen Schaden zu begrenzen. So sieht die Einigung mit Verdi nun vor, dass die Gehälter nur stufenweise reduziert werden. Die vollen Einsparungen von rund 700 Millionen Euro erreicht Obermann erst 2010. In Finanzmarktkreisen ist zu hören, der Finanzinvestor Blackstone, der 4,5 Prozent der T-Aktien hält, sei mit dem Kompromiss überhaupt nicht einverstanden gewesen: zu wenig, zu langsam.
Der Streik hat dem Telekom-Chef auch persönlich gehörig zugesetzt – solche Anfeindungen musste er noch nie erdulden. „Das war die schwerste Phase für mich“, erzählt er. In Bonn war er der „Dobermann“, der den Aktionären eine Rekorddividende auszahlt und zugleich den eigenen Leuten in die Tasche langt. Zwei Monate Gehaltsverzicht von Obermann halfen da nichts. Auf der Hauptversammlung Anfang Mai wurde er ausgepfiffen. Eine Betriebsversammlung in Hamburg musste er auf Drängen der Polizei durch die Hintertür verlassen, weil vorne wütende Mitarbeiter tobten.
Inzwischen sind die Furchen auf René Obermanns Gesicht wieder verschwunden. „Ich bin etwas entspannter, weil ich Licht am Ende des Tunnels sehe“, sagt er. Licht – das sind vor allem zahlreiche neue DSL-Nutzer. Über 40 Prozent liegt der Anteil der Telekom bei den Neukunden auf dem boomenden DSL-Markt. Sie sind für die Telekom wichtig, weil das Unternehmen nach wie vor scharenweise Kunden im klassischen Telefonnetz verliert.
Den Erfolg bei den DSL-Anschlüssen schaffte Obermann, indem er den Vertrieb von Mobilfunk und Festnetz zusammenlegte, neue Paketangebote aus Telefon- und Internetanschluss bewarb und Preise senkte.
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Investoren befürchten allerdings, dass er sich diese Marktanteile zulasten der Gewinnmarge erkauft. Am Donnerstag hat der Konzern seine Quartalszahlen präsentiert. Eines scheint sicher: Das Gewinnziel vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) von 19 Milliarden Euro in diesem Jahr ist nicht in Gefahr. Aus dem Konzernumfeld heißt es sogar, man werde es womöglich leicht übertreffen. Alles andere wäre für Obermann auch fatal. Schließlich hatte er die Anleger kurz nach seinem Amtsantritt mit der zweiten Gewinnwarnung innerhalb von sechs Monaten geschockt.
Gute Zahlen verschaffen dem Telekom-Chef aber nur eine kleine Atempause. Seine Achillesferse ist derzeit die Geschäftskundensparte T-Systems. Anfang März hatte Obermann verkündet, er wolle das Großkundengeschäft mit einem Partner betreiben – notfalls auch als Minderheitseigner. Doch alle potenziellen Investoren wollten sich nur Teile herauspicken, heißt es in Finanzmarktkreisen. Für die Gesamtsparte hätten sich nur Private-Equity-Gesellschaften und indische Investoren interessiert. Ein solcher Deal sei aber mit Verdi nicht zu machen gewesen. Die Gewerkschaft habe ein zweites BenQ gefürchtet. Der taiwanische Konzern hatte 2005 die Siemens-Mobilfunksparte gekauft, meldete aber ein Jahr später Konkurs an. Die Mitarbeiter verloren ihre Jobs – und Siemens-Chef Klaus Kleinfeld sein Gesicht.
Obermann habe sich ein ähnliches Desaster ersparen wollen und deshalb im August eine strategische Kehrtwende eingeleitet, heißt es. Seitdem sucht er nur noch für Teile von T-Systems wie die Systemintegration mit ihren 18 000 Mitarbeitern einen Partner. Aber auch das wird nach Ansicht von Experten nicht ohne Einschnitte bei den Beschäftigten möglich sein. Bis Jahresende will er sich mit einem Partner einigen.
Mag sein, dass der ehemalige Mobilfunk-Manager bei T-Systems auch ein wenig fachfremdelt. Telekommunikation liegt ihm näher als IT-Anwendungen für Großkunden. Das Mikro-Management, das er so gerne betreibt, bleibt ihm dort versagt. Dafür lebt er dies im Rest des Konzerns regelmäßig aus. So taucht er in Teambesprechungen in Niederlassungen auf und erkundigt sich nach den Reaktionen der Kunden auf neue Produkte oder den Erfahrungen mit neuen Datenbanken.
René Obermann selbst nennt das „Deep-Dive-Technik“: „Immer wenn ich intuitiv das Gefühl habe, da lohnt es sich nachzufragen, dann tue ich das bis ins Detail.“ In Unternehmenskreisen heißt es, die Vorstandssitzungen liefen nun fokussierter ab als früher: „Es ist heute schwieriger, ein Papier nur deshalb vom Vorstand durchwinken zu lassen, weil es keiner richtig verstanden hat.“
Sosehr sich der zupackende Obermann im Stil von seinem oft zaudernden Vorgänger Ricke unterscheidet, so nah bleibt er ihm inhaltlich. Die großen Linien wie die Ausgliederung der Service-Mitarbeiter übernahm Obermann von Ricke. „Obermann hat einen guten Job gemacht“, sagt Union-Fondsmanager Andreas Mark. „Aber jeder Nachfolger hätte ähnlich gehandelt, da die Marschrichtung bereits vorgegeben war.“
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Während sich Obermann mit dem Deutschland-Geschäft abmüht, läuft ihm im internationalen die Zeit davon. Die Konkurrenten expandieren. Vodafone zieht sich aus gesättigten Märkten zurück und kauft in Schwellenländern zu – zuletzt in Indien. Telefónica schnappte der Telekom den Mobilfunker O2 weg und sicherte sich mit einem Anteil an Telecom Italia eine Option auf die Übernahme eines europäischen Ex-Monopolisten.
Die Telekom droht ins Abseits zu geraten – und Obermann riskiert seinen Kopf. Dabei hatten einige Telekom-Eigner zunächst vor, ihn noch einige Jahre als Trumpf im Ärmel zu halten. Nach Informationen aus dem Umfeld des Aufsichtsrats sollte die Restrukturierung ein international erfahrener Vorstandschef erledigen – mit Obermann als Stellvertreter. Der sollte erst 2009 unverbraucht aufrücken. Es kam anders.
So muss René Obermann nun von Beratern immer wieder hören, er sei zwar ein Macher, aber kein Visionär. Es sei nicht zu erkennen, woher die Telekom signifikantes Wachstum holen wolle. In den Schwellenländern würden Kaufobjekte inzwischen rar und teuer. Und das bisherige Zugpferd, der US-Mobilfunkmarkt, nähere sich der Sättigung.
Obermann wischt solche Bedenken beiseite. „Die Kapitalmärkte wollen keine Visionen – sie wollen wissen, was in den nächsten Jahren passiert.“ Und dann knüpft er sogar sein eigenes Schicksal an die Kursentwicklung. „Wenn das Delta zwischen dem Telekom-Kurs und denen der Wettbewerber in ein bis zwei Jahren nicht kleiner geworden ist, dann habe ich verloren“, sagt Obermann. „Aber noch steht es 0:0.“
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Kai-Uwe Ricke: Er leitete die Telekom vier Jahre lang ab November 2002. In dieser Zeit hat er erfolgreich den Schuldenberg reduziert, den sein Vorgänger Ron Sommer hinterlassen hatte. Darüber vernachlässigte Ricke aber Akquisitionen – bei der laufenden Konsolidierung der Branche blieb die Telekom außen vor. Letztlich scheiterte Ricke (Foto), dessen Vater Helmut den Konzern bereits Anfang der 90er-Jahre geführt hatte, auch an einer positiven Eigenschaft – seiner netten Art. Er sei entscheidungsschwach, argumentierten Kritiker, und verweise die großen, rivalisierenden Egos seiner Vorstände nicht in ihre Schranken. Eines dieser Alphatiere war René Obermann, Chef der Mobilfunktochter T-Mobile.
Ron Sommer: Von 1996 bis Mitte 2002 stand er an der Telekomspitze. Er formte aus dem Behördenapparat Bundespost einen internationalen Telekomkonzern. In einem wahren Kaufrausch häufte der heute 58-Jährige während der Internet-Blase weltweit Beteiligungen und einen Schuldenberg des Konzerns von 61 Milliarden Euro an. Zum Verhängnis wurde Sommer (Foto) der Kauf des US- Mobilfunkers Voicestream, für den er inklusive Schulden umgerechnet 50 Milliarden Euro auf den Tisch legte. Dies galt als völlig überteuert. Im Nachhinein jedoch erwies sich der Kauf als richtig: Heute ist T-Mobile USA der wichtigste Wachstumsmotor des Telekom-Konzerns. Auf Ron Sommer folgte 2002 für rund ein halbes Jahr der 72-jährige Helmut Sihler als Interims-Chef.
