Ihr Arbeitgeber hat ihr die Zeit gegeben. Die Deutsche Bank
investiert einiges, um ihre Mitarbeiter gut auf Indien vorzubereiten. Auf Unternehmenskosten hat sie zusammen mit ihrem Partner einen Kurztrip durch Indien unternommen, um einen ersten Eindruck vom Land zu bekommen. In Mumbai und Bengaluru sprach sie mit Mitarbeitern der Filialen der Deutschen Bank und verschaffte sich vier Tage lang einen Überblick vom Leben in den Städten, die vor allem eins sind: laut, schmutzig - und trotzdem faszinierend. "Die Eindrücke waren überwältigend", sagt Schäfer. Zurück in Deutschland dachten sie und ihr Partner eine Woche lang über den Ortswechsel nach - und entschieden schließlich, nach Indien zu gehen.
Zur Vorbereitung nahm Anja Schäfer zusammen mit ihrem Lebensgefährten an einem interkulturellen Training teil, das von der Deutschen Bank organisiert wurde. Diese stellte ihr einen Tag lang einen Coach zur Seite. Der besprach mit ihnen viele allgemeine Informationen zum Leben und zur Kultur in Indien. Etwa die unterschiedlichen Religionen, die in Indien eine bedeutende Rolle spielen und den Alltag prägen - auch im Geschäftsleben. So ist es etwa üblich, neue Filialen mit einer eigenen Zeremonie einzuweihen. "Sie dient dazu, die Räume durch einen Priester segnen zu lassen", sagt Gurdatar Singh Bal, der in Indien geboren ist, seit 18 Jahren in Deutschland lebt und für die Firma ICUnet.AG interkulturelle Trainings in Unternehmen durchführt. "Dieses Ritual kann auf deutsche Mitarbeiter sehr befremdlich wirken."
Stefan Langkamp von Indus Towers hat diese Zeremonie schon öfter miterlebt: "Weil wir zurzeit viele neue Geschäftsräume eröffnen, finden diese Partys bei uns häufig statt." Mitten im Büro wird dann ein Altar aufgebaut, auf den Blumen und Räucherstäbchen gestellt werden. Ein Gebetsgesang von einer Stunde folgt. Ungewohnt für viele Deutsche: Sie müssen etwa eine Stunde lang im Schneidersitz ausharren und bekommen am Ende einen roten Punkt auf die Stirn. "Für viele Führungskräfte ist es schwierig, sich darauf einzulassen", so Langkamp. Doch sie sind gut beraten, an solchen Riten teilzunehmen: "Ganz wichtig ist es, sich nicht gegen das Land zu sperren", sagt Langkamp. Denn so gelingt es deutschen Führungskräften, das Vertrauen der indischen Kollegen zu gewinnen.
Ein interkulturelles Training hilft, erste Hürden zu überwinden: "Besonders in der Kommunikation tauchen oft Probleme auf", sagt Singh Bal. Ein "Nein" komme so gut wie nie vor. Stattdessen winden sich Inder lieber durch Floskeln. "In Indien werden viele Sachverhalte zwischen den Zeilen vermittelt", so Singh Bal. Ein Beispiel: Lieferschwierigkeiten würden Inder nie unverblümt zugeben. "Das gilt als unhöflich", sagt Bal. Beim Satz: "Wir versuchen unser Bestes" sollten Geschäftsleute skeptisch werden. Für Europäer ungewohnt sind auch die ständigen Fragen nach Herkunft, Familienstand und Kindern: "Was viele nicht ahnen: Das ist nicht nur reine Neugierde", erläutert Singh Bal. Im Gegenteil: Viele Inder versuchen auf diese Weise, etwas über ihren Chef zu erfahren. Ist der deutsche Kollege um die 40, unverheiratet und kinderlos, ziehen sie ihre entsprechenden Schlussfolgerungen: "Die indischen Kollegen denken, dass er keine Verantwortung übernehmen will und nicht teamfähig ist", sagt Singh Bal.
Dass auch Hierarchien anders funktionieren, hat Peter Kronschnabl lernen müssen. Seit Mitte 2006 ist er Leiter von BMW India und hier für 50 Mitarbeiter verantwortlich. Auslandserfahrung hat er bereits: Der heute 42-Jährige baute schon Werke in Afrika, Asien und Osteuropa. Trotz seiner internationalen Erfahrung stieß er in Indien anfangs auf Hürden: Bat er seine Mitarbeiter, für ein Projekt verschiedene Vorschläge auszuarbeiten, war das kein Problem. Die indischen Kollegen zu einer Entscheidung für die beste Alternative zu bewegen, gelang ihm allerdings nicht: "Würde ich mich anders entscheiden, sähen sie das als Gesichtsverlust." Ein Jahr lang brauchte er, um das zu ändern: "Mittlerweile haben die Mitarbeiter verstanden, dass wir auf ihre Empfehlungen angewiesen sind", so Kronschnabl. Im interkulturellen Training hätte er sich hier eine stärkere Vorbereitung gewünscht.
Anders als viele Führungskräfte hat Stefan Langkamp auf ein Training verzichtet. Erfahrungen hat er bereits in Hongkong oder Singapur gesammelt. Er ist der Meinung, dass die Firmen mehr für die Reintegration der Mitarbeiter leisten müssten, die zurück nach Deutschland kommen: "Ich habe schon viele erlebt, die daran zerbrochen sind."
