Ebenso machen Unternehmen bei der Besetzung der Leitungspositionen Fehler. Der Teamchef muss nicht selten einen „doppelten Sprung“, wie Holzhauser sich ausdrückt, verkraften: erstmals Führungsverantwortung, erstmals internationales Parkett. Das geht leicht schief. Auch einschlägige Teamerfahrung ist keine Garantie. „Wer mit Amerikanern erfolgreich verhandelt hat, kommt oft nicht mit Franzosen zurecht“, sagt Holzhauser. Besonders ärgert es ihn, wenn Unternehmen nicht aus diesen Fehlern lernen: „Vieles wird auf ‚das Interkulturelle’ geschoben. Die Personaler sagen nicht, wir haben einen Fehler gemacht bei der Auswahl der Teams sowie bei der Unterstützung, sondern ‚das Interkulturelle’ ist verantwortlich – also niemand zu Hause.“
Siemens investiert viel Geld in Seminare und Einzelcoachings, um seine internationalen Teams zusammenzuschweißen. Wichtiger noch: Das Unternehmen bemüht sich, den Zeitdruck zu mildern. Vier bis fünf Jahre Vorlauf sind Minimum für ein Event wie die Fußball-EM. Die Teams werden organisch aufgebaut: Peter van Gend und zwei seiner Managementkollegen bilden die Keimzelle. Im ersten Schritt identifiziert das Trio die großen Akteure der Spiele wie UEFA, Kommunen oder Flughafenbetreiber sowie deren Anforderungen an die Verkehrs- und Kommunikations-Infrastruktur. Erste Einzelprojekte kristallisieren sich heraus, etwa der U-Bahn-Bau in Wien. Interne und externe Stellenausschreibungen folgen, die ersten Teamleiter werden benannt – sie entwickeln ihre Teams eigenständig weiter, akquirieren die Aufträge und führen sie aus. So gerät ein Schneeball ins Rollen, der bis zum Beginn der Spiele immer größer wird.
„Nicht jedes Projekt, das wir andenken, kommt auch zustande“, sagt van Gend. Gerade Infrastrukturmaßnahmen hängen oft an seidenen Fäden: Spielt die Politik mit? Reichen die Budgets? Reicht die Zeit? Auch wenn die Rahmenbedingungen stimmen, bleibt eine entscheidende Frage: Kann der Wettbewerb ein besseres Angebot vorlegen? Befriedigende Antworten sind nur vor Ort zu finden, deshalb setzt der Konzern insgesamt bis zu 150 Mitarbeiter in den Projektteams in Österreich und der Schweiz ein. „Wichtig ist, dass man bei aller Internationalität in den Projektteams nicht vergisst, dass jedes Großereignis immer eine lokale Dimension hat“, sagt van Gend. „Standardrezepte helfen da nur begrenzt, auch wenn sie irgendwo anders auf der Welt schon mal funktioniert haben.“
Andere Unternehmen machen ähnliche Erfahrungen. Der Softwarekonzern SAP in Walldorf, der seine Produkte fast ausschließlich in globalen Teams entwickelt, sorgt für die lokale Erdung, indem er regelmäßig Feedback von Anwendergruppen vor Ort einholt. In den USA beispielsweise gibt es einen Dachverband der SAP-Kunden mit 1700 Mitgliedsunternehmen, das Pendant für den deutschsprachigen Raum versammelt 2000 Firmenkunden. Diese Vielfalt spiegelt sich in den Teams wider, die bewusst heterogen zusammengesetzt sind. „Wir fördern und unterstützen ein Umfeld, geprägt aus unterschiedlichen Kulturen, Nationalitäten, Alter, Geschlecht, körperlichen und geistigen Fähigkeiten, ethnischer und kultureller Herkunft“, sagt Managerin Alla Ruggaber-Mast von SAP.
Solche Vielfalt sorgt allerdings für zentrifugale Kräfte. Damit die Teams nicht auseinanderfliegen, zieht das Unternehmen bei der Organisation die Zügel an. Jeder Projektschritt ist definiert und einem so genannten Owner, einem „Kümmerer“, zugeordnet. Er hat dafür zu sorgen, dass die Kommunikation im Team klappt – dafür stehen den Mitgliedern verschiedene technische Werkzeuge zur Zusammenarbeit zur Verfügung. Dazu zählen Videokonferenzen oder Gesprächsräume im Intranet. Damit sich darüber hinaus Teamgeist entwickelt, muss er den zwischenmenschlichen Austausch pflegen (siehe Kasten „Führen aus dem Off“). Der Kümmerer dokumentiert, wie sein Team die Projektetappe bewältigt, dann gibt er den Stab weiter.
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