Daimler wird zu Deutschlands Konzern Nummer eins mit knapp 70 Milliarden Mark Umsatz. Nebenbei entsteht der größte deutsche Rüstungskonzern, der später noch durch den Einkauf des Luft- und Raumfahrtkonzerns MBB ergänzt wird. Im September 1987 ist Reuter am Ziel: Im Alter von 59 Jahren macht ihn Deutsche-Bank-Boss Alfred Herrhausen, der mittlerweile dem Aufsichtsrat vorsteht, zum Daimler-Chef.
Noch bevor die Synergien seines Technologiekonzerns spürbar wer-den, tauchen Probleme auf. Die Kritik am Gemischtwarenladen mit Produkten vom Kühlschrank über Eisenbahnen bis zu Lenkwaffen nimmt zu. Besonders, als das Kerngeschäft schwächelt: Die S-Klasse, das Flaggschiff von Mercedes, wird vom 7er des Erzrivalen BMW überholt.
Mercedes bekommt Absatzdellen. Reuter lässt Radiospots schalten, um Kunden zur Probefahrt zu bewegen – befremdlich für eine Händlerorganisation, die ihre Autos eher zuteilte als verkaufte. Anfang der 90er-Jahre schreibt Mercedes rote Zahlen und muss Tausende Jobs streichen. Die Schwäche seines Ziehvaters nutzt Schrempp aus – und bringt Herrhausen-Nachfolger Kopper auf seine Seite. 1995 muss Reuter gehen.
Was macht der Daimler-Pensionär heute? „Immer noch zu viel“, sagt er dem Handelsblatt. „Ich bin Verwaltungsratspräsident eines Schweizer Unternehmens, auf das ich außerordentlich stolz bin.“ Der Hersteller von Chips für das Navigationssystem GPS heißt U-Blox, beschäftigt rund 70 Mitarbeiter und ist 2007 an die Börse gegangen. „In einem kleineren Unternehmen ist man viel näher an den Mitarbeitern dran“, schwärmt Reuter. Trotzdem: Demnächst hängt er den Posten an den Nagel.
Für sein Amt als Vorsitzender des Berliner Bauhaus-Archives sucht er einen Nachfolger, „der das Museum erweitert“. Die Vergrößerung erfordere mindestens 20 Millionen Euro. Der Sohn des legendären Berliner Bürgermeisters Ernst Reuter fühlt sich seiner Heimatstadt verpflichtet. Freudianische Analysen lehnt er ab. „Ich habe nie morgens beim Rasieren meinen Vater gesehen, der mich fragt, was ich geleistet oder welche Fehler ich gemacht habe.“
Mit gewohnter Vehemenz wettert er gegen die Forderung: „Shareholder-Value im Quartalsabstand“. Vorstände müssten „ihren Aktionären klarmachen, dass der Wert eines Unternehmens sich langfristig besser entwickelt“. Porsche sei, nach dem Einstieg bei VW, ein gutes Beispiel dafür, sagt der ehemalige Daimler-Chef. Deren Vision gehe jetzt auf.
