Dell sitzt als Verwaltungsratschef im Arbeitszimmer nebenan und schaut lange zu. Erst Ende Januar 2007 handelt er, schickt Rollins in die Wüste und übernimmt das Ruder. Lange bleibt er eine neue Strategie schuldig. Dell kappt die Kosten, fast 9000 Mitarbeiter verlieren ihre Stelle. Gleichzeitig schließt er Partnerschaften mit großen Handelsketten wie Wal-Mart, Best Buy oder Staples, um das Geschäft mit Privatkunden zu stärken. Eine radikale Kehrtwende, die das gesamte Dell-Modell auf den Kopf stellt.
Die Skepsis bei Marktbeobachtern und Analysten ist groß, bis heute. "Es gibt eine Menge an Unsicherheit in den nächsten sechs bis zwölf Monaten", warnt etwa Jayson Noland von der Investmentfirma Robert W. Baird in dem US-Magazin "Businessweek".
Eine verständliche Vorsicht. Zwar kann Michael Dell einen für viele überraschenden Erfolg im lange vernachlässigten Konsumentengeschäft verzeichnen. Um immerhin 43 Prozent sprang der Absatz von Notebooks im ersten Quartal nach oben. Doch dafür hat der ehrgeizige und umtriebige Unternehmer nun mit Problemen zu kämpfen, die die Rivalen seit Jahren kennen: eine sinkende Profitabilität. Die Rohertragsmarge sank von 19,3 Prozent auf 18,4 Prozent. Gleichzeitig hinkt er im Konsumentengeschäft trotz der jüngsten Erfolge immer noch weit hinter HP
her.
Seine Rückkehr hatte Dell Anfang 2007 mit dem "Spaß und meiner Verantwortung" begründet. Er könne sich diesen Job noch viele Jahre vorstellen. Gut möglich, dass er diese Zeit tatsächlich benötigen wird.
