Zweieinhalb Jahre Consulting, dann, 1988, wird er Referent in der Unternehmensplanung der Hoechst AG. 1999 rückt er zum Chef der Konzernplanung auf, unter Jürgen Dormann, dem großen Veränderer. Für Löscher ist es die „bislang spannendste und schönste berufliche Aufgabe“. Er ist dabei, als aus dem Chemiekonglomerat der Life-Science-Konzern wird. Anschließend geht er für die spätere Aventis nach Tokio und heuert 2002 als Chef der Healthcare-Sparte beim britischen Medizinspezialisten Amersham an.
Hier lernen ihn zwei Leute kennen, die heute bei Siemens Schlüsselposten besetzen: Forschungsvorstand Hermann Requardt und der Chef der Medizinsparte, Erich Reinhardt. „Das ist ja der Löscher“, soll Reinhardt am 20. Mai 2007 ausgerufen haben, als dem Vorstand der neue CEO präsentiert wurde. „Es war ein bisschen anders, aber überrascht waren wir“, sagt der Med-Chef. Dass es hätte schlimmer kommen können, sei die erste verbindende Reaktion im Führungsgremium gewesen, berichten andere. Noch herrscht an diesem 20. Mai die Angst vor, Siemens stehe mit einem fremden CEO vor der Zeitenwende.
Sanfter Umbau
Diese Sorge hat sich gelegt. Löscher verspricht „Evolution statt Revolution“, gemeinsam werde man im Vorstand über die Zukunft der Führungsstrukturen beraten. Dabei wird er auf die Bereichsfürsten Rücksicht nehmen müssen, Leute wie der erfolgreiche Med-Chef Reinhardt sind eine Macht. Selbstbewusst hat dieser wiederholt wissen lassen, mit der Berufung Löschers ändere sich die strategische Ausrichtung des Konzern nicht. Der Aufsichtsratschef hat da etwas anderes gesagt. „Schneller, fokussierter und weniger komplex“ müsse Siemens werden – man darf gespannt sein.
„In der Medizintechnik bin ich zu Hause, die Energietechnik kenne ich sehr gut, in den Industriebereich muss ich mich noch einarbeiten“, hat der Neue berufliche Erfahrungen und Defizite am Rande des Mediengipfels in Nürnberg zusammengefasst. Es mutet jedenfalls wie ein Glücksfall für seine spätere Karriere an, dass Amersham 2004 vom ewigen Siemens-Rivalen GE geschluckt wird. Löscher rückt in den GE-Vorstand auf und lernt Komplexität in neuer Dimension kennen. „Es gibt doch noch viel komplexere Unternehmen als Siemens.“
Er schneidet damit natürlich mehr an als nur eine Strukturfrage. Noch auf dem Höhepunkt der Wirren im Hause Siemens haben erfahrene Manager auf die Frage, ob die Krise nicht so groß sei, dass nur ein Unternehmensfremder Hilfe verspreche, immer nur gelächelt. Siemens sei doch „viel zu komplex“, nur ein Siemensianer könne es richten.
Siemens bleibt Siemens
Der Österreicher wird ernst, es geht an die Substanz. IBM sei in seiner Komplexität unvergleichlich, und mit seinen Medien- und Finanzfirmen sei auch General Electric deutlich diversifizierter als der deutsche Rivale. Es folgt ein Schlüsselsatz, für den es noch keine deutsche Übersetzung gibt: „I don’t want to generalelectrify Siemens.“ Siemens bleibe Siemens, „for sure“.
Natürlich hat er bei GE das ganze Geschäft aus Sicht des Wettbewerbers miterlebt, seit Generationen verfolgen die Rivalen einander wie die Geier. Als Kleinfeld 2005 ins Amt gekommen ist, hat es intensive Debatten darüber gegeben, was Kleinfeld für GE bedeutet. Und was ist der große Unterschied? Siemens sei innovationsstärker, für GE sprächen die Umsetzungsgeschwindigkeit, das Marketing.
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