Der Nationalist trotzte den Kolonialherren und brachte das erste Wasserkraftwerk, das erste Stahlwerk, das erste Nobelhotel und die erste naturwissenschaftliche Universität seines Landes auf den Weg. Seine Nachfahren wurden die ersten Autobauer in Indien, schufen die erste Chemieanlage und die erste Fluglinie. Nach Indiens Unabhängigkeit wurden der Firmengruppe die Flügel gestutzt, und sie wurde zum Symbol für alles, was an Indiens sozialistischer Ordnung falsch war: Sie war schwerfällig, ertragsschwach und produzierte schlechte Qualität.
1991 übernahm Ratan Tata von seinem Onkel die Zügel eines labyrinthisch verwucherten Konglomerats – und weckte den Industrie-Riesen unsanft aus dem Dornröschenschlaf. Als Tata auf Wachstum und Effizienz pochte, verkrustete Hierarchien einstampfte und den Konzern radikal umbaute, schlug ihm zunächst heftiger Widerstand entgegen. Die damals noch 300 Gruppenfirmen produzierten alles – von Seife über Lippenstift bis hin zu Langspielplatten, Stahl und Autos. Im Konzern hatte der studierte Architekt zuvor nur Nebenrollen gespielt. Doch einmal an dessen Steuer, entwickelte er eine Kämpfernatur, die dem medienscheuen, zurückhaltenden Junggesellen wenige zugetraut hatten.
Skeptiker belehrt Tata seitdem immer wieder eines Besseren. Als er die Nutzfahrzeugsparte 1999 ins PKW-Geschäft trieb und für 400 Millionen Dollar Indiens erstes selbst entwickeltes Auto bauen ließ, verspottete es der Volksmund als „Ratans Wolkenschloss“. Doch das Modell namens „Indica“ wurde ein durchschlagender Erfolg. Das machte Tata Mut für ein noch gewagteres Projekt: die Entwicklung eines spottbilligen Einsteiger-Autos für unter 2 000 Euro, das die Motorisierung in Schwellenländern revolutionieren soll. Der Prototyp ist fertig, die Grundsteinlegung für das Werk steht kurz bevor, 2008 soll das Auto fahren.
Die Revitalisierung der Firmengruppe, die Tata gelang, spiegelt die industrielle Renaissance Indiens wider. Unter seiner Leitung versiebenfachte sich der Umsatz auf 22 Milliarden Dollar, die Marktkapitalisierung stieg um das Vierzehnfache auf 40 Milliarden Dollar. Damit wurde der Konzern fit getrimmt für seine Internationalisierung, mit der er für ganz Indien eine Vorreiterrolle spielt. Tata leitete diese 2001 ein mit dem Kauf der britischen Tetley Tea für 435 Millionen Dollar. Fast alle Gruppenfirmen haben inzwischen kräftig im Ausland zugekauft. Corus ist allein dieses Jahr schon Tatas fünfzehnter Deal. „Wir haben erst angefangen“, verkündete Executive Director Alan Rosling diese Woche. „Bleiben wir auf Indien beschränkt, verlieren wir Wettbewerbsvorteile.“
Denn durch die globale Konsolidierung von Branchen wie Stahl und Autos und den Vormarsch ausländischer Wettbewerber auf den Heimatmarkt erwachsen selbst Vorzeige-Töchtern wie Tata Motors, Tata Steel und der hochprofitablen IT-Tochter TCS neue Herausforderungen. Das lässt einem Manager keine Ruhe, der sich selbst als „ungeduldigen Menschen“ charakterisiert. „Ich wünsche mir eine Gruppe, die viel schneller Entscheidungen trifft, größere Risiken wagt und sich leichter mit den Zeiten ändert“, erklärt er.
Zurückhaltend aber soll der Konzern bleiben, genauso wie sein Chef: Seit 20 Jahren lebt Tata mit seinen Schäferhunden Tito und Tango in derselben Wohnung, eine Etage unter seiner Stiefmutter. Nur einen Luxus gönnt sich der Tycoon: Als leidenschaftlicher Hobby-Pilot fliegt er sein eigenes Flugzeug.
