Allerdings hört man von amerikanischen Konzernen oft, dass man als Deutschland-Chef nur der verlängerte Arm des Mutterkonzerns ist.
Ich habe mich erst für Microsoft entschieden, als mir glaubhaft versichert wurde, dass ich viele Entscheidungen auch persönlich mittreffen kann und dass ich das Sprachrohr in der Öffentlichkeit bin. Ich will lieber Statthalter in der Stadt als irgendwo zweiter Mann in einem Kaiserreich sein. Hier gibt es nicht so viele Kollegen, die bei Entscheidungen mitreden und es gibt auch nicht so viele Bedenkenträger. Ich kann jetzt sogar mehr entscheiden als ich anfangs gedacht habe. Der Sprung war also der Richtige, und nach fünf Jahren bei der Telekom auch legitim.
Telekom und Microsoft haben – mit Verlaub – nicht das allerbeste Image. Wollen Sie nicht mal bei einem Unternehmen arbeiten, das von allen geliebt wird?
Von allen geliebt werden, ist ja endlich. Irgendwann werden diese Unternehmen nicht mehr geliebt, dafür aber andere. Und es ist ja ein Stück weit eine Herausforderung. Ich segle auch ganz gern, aber der eigentliche Spaß fängt bei Windstärke sechs und höher an. Immer bei flacher See auf dem Boot zu liegen – das muss man auch mögen. Ich bin jemand, dem schnell langweilig wird.
Wann haben Sie gemerkt, dass Sie ins Topmanagement wollen?
Das war im ersten Job. Ich war Trainee beim IT-Konzern Bull in Köln. Da habe ich gemerkt: Es gibt A-Player und B-Player, wobei man beide braucht. Wir waren 18 Trainees aus aller Herren Länder. Irgendwann bildeten sich Leader. Da merkte ich, dass es mir sehr leicht fiel, Leute in eine bestimmte Richtung zu motivieren. Und ich habe gemerkt: Das macht mir Spaß.
Was sind die Eigenschaften eines A-Players?
Deine Meinung wird gehört, die Leute arbeiten gern mit dir zusammen, man hat natürliche Autorität. Und: Man zieht andere A-Player an.
Wie hat sich Ihre Karriere bei Bull weiter entwickelt?
Es ist eigentlich immer weiter aufwärts gegangen. Beim Assessment Center hatte ich das beste Ergebnis, das es je gegeben hat. Und ich habe als Einziger in den Gehaltsverhandlungen 200 Mark mehr raus geholt als alle anderen – das ist aber erst ein halbes Jahr später raus gekommen. Später bin ich vom Verkaufsmanager zum Niederlassungsleiter von fünf Regionen aufgestiegen. Da war ich gerade mal 29 und alle meine Mitarbeiter waren älter als ich.
Wie sind Sie damit umgegangen?
Am Anfang habe ich versucht, mich hinter der Rolle zu verstecken. Aber das war falsch. Man sollte nicht von oben herab Sachen diktieren. Es ist besser, Leute zu überzeugen und sie auf seine Seite zu holen. Das liegt mir auch.
Haben Sie denn jetzt beruflich alles erreicht, was Sie erreichen wollten?
Ich habe hier noch viel zu tun. Man sieht den wirklichen Erfolg einer Position ja nicht schon nach zwei Jahren. So einen Job muss man schon mindestens vier Jahre machen, um wirklich etwas zu bewegen. Aber einen Schritt würde ich noch gern gehen, was auch immer es ist. Das kann bei Microsoft sein, oder sonstwo. Einen Schritt traue ich mir noch zu. Ich habe nicht das Gefühl, dass ich hier immer am absoluten Limit laufe.
Die Fragen stellte Astrid Dörner
