HamburgVerantwortung? Ja! Langfristige Verpflichtung? Nein! Frei nach diesem Motto arbeiten in Deutschland mehrere Tausend Interim-Manager – und es scheint sich zu lohnen. Ein gut ausgelasteter Manager auf Zeit, der für rund 200 Tage pro Jahr geleaset wird, verdient im Schnitt 185.000 Euro jährlich. Das entspricht circa 925 Euro pro Einsatztag. Zu diesem Ergebnis kommt eine Umfrage der Ludwig Heuse GmbH, an der mehr als 1.000 Interim-Manager teilgenommen haben. Für die Ergebnisse wurden 859 in 2012 abgeschlossene Projekte ausgewertet.
Die befragten Interim-Manager haben im vergangenen Jahr im Durchschnitt 3,7 Anfragen erhalten, das sind knapp drei Prozent weniger als 2011. Geht man von einem jährlichen Einsatz von 220 Arbeitstagen aus, waren die Umfrageteilnehmer im Mittel zu 60,77 Prozent ausgelastet. Damit ist ihre Auslastung 3,69 Prozent unter den Vorjahreswert gesunken und liegt noch deutlich unter dem 2008 erreichten Höchststand von 74 Prozent.
Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.
Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.
Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.
Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.
Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.
Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.
Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.
Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.
Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in „Gute Führung“ von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.
Dabei übernehmen die Manager für eine bestimmte Zeit feste Aufgaben aus dem oberen und mittleren Management, teilweise auch als Projekt-Manager. Danach verlassen sie das Unternehmen wieder. Am häufigsten buchten Unternehmen die Interim-Manager 2012 in Krisenzeiten, während Sanierungen und Restrukturierungen (27,2 Prozent). An zweiter und dritter Stelle stehen die Abdeckung von zusätzlichem Bedarf (22 Prozent) sowie Überbrückung (19,7 Prozent). 17,6 Prozent der Interim-Manager nennen als Einsatzgrund Projekte, 7,1 Prozent der Befragten werden für Coachings gebucht. Der am seltensten genannte Grund für Interim-Management sind Gesellschafter-Wechsel (5,4 Prozent).
Mehr als drei von zehn Interim-Einsätzen beauftragen Konzerne mit mehr als 1000 Mitarbeitern, im vergangenen Jahr lag dieser Anteil noch bei 33,6 Prozent. 11,6 Prozent der Interim-Manager gehen für ihre Einsätze in Firmen mit 500 bis 1000 Angestellten. Die übrigen werden von Auftraggebern mit weniger als 500 Angestellten gebucht, 26,1 Prozent von Unternehmen mit maximal 100 Angestellten.
Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.
Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).
Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.
Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.
Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.
Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.
Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.
Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.
Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.
Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.
Quelle: Perspektive Mittelstand
Bei der Frage nach dem notwendigen Know-how für Projekte nennen 14,8 Prozent der Umfrageteilnehmer kein Spezialgebiet sondern geben an, dass sie als Interim-Manager überwiegend Gesamtverantwortung auf Top-Level übernehmen. 14,4 Prozent der Befragten benötigen für ihren Einsatz Know-how im Vertrieb, 11,2 Prozent müssen sich mit Finanz- und Rechnungswesen auskennen. An vierter bis sechster Stelle nennen die Befragten Fachwissen aus den Bereichen Personal (10,8 Prozent), Produktion (8,1 Prozent) sowie Controlling (7,8 Prozent). IT Know-how brauchen 5,3 Prozent der Interim-Manager für ihr Projekt.
Knapp die Hälfte der Umfrageteilnehmer (48 Prozent) hat den Projektauftrag durch eigene Akquise erhalten, den zweitgrößten Anteil stellen IM-Provider mit einem guten Drittel. Am dritthäufigsten wurden 2012 Aufträge über Personalberater vergeben (6,3 Prozent), am vierthäufigsten über Steuerberater und Wirtschaftsprüfer (3,6 Prozent). 2,9 Prozent der Projektabschlüsse kommen über Online-Jobbörsen zustande, 2,1 Prozent über Beteiligungsgesellschaften. Weniger als zwei Prozent der Interim-Einsätze vermitteln Banken.
Der durchschnittliche Tagessatz eines Interim-Managers ist seit 2006 um 6,5 Prozentpunkte gestiegen. Die höchsten Tagessätze erzielten Interim-Manager dann, wenn sie den Projektauftrag über Banken (117,5 Prozent), Beteiligungsgesellschaften (113,2 Prozent) sowie Steuerberater und Wirtschaftsprüfer (110,7 Prozent) abschlossen. Auch bei der eigenen Akquise erhielten die Befragten einen leicht überdurchschnittlichen Tagessatz (103,4 Prozent). Bei Aufträgen die über das Internet und soziale Netzwerke zustande kamen, lagen die Honorare ein knappes Viertel unter dem Durchschnitt.
Die Ludwig Heuse GmbH hat die Umfrageergebnisse unter dem Titel "Interim Management in Deutschland 2012" veröffentlicht. An der Befragung nahmen mehr als 1.000 Interim-Manager teil. Das Unternehmen stellt selbst Interim-Manager zur Verfügung und führt die jährliche Studie seit 2001 durch.
